华为公司令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么？（二）
文 佐佳咨询/秦杨勇
导引
上图：华为公司2017年年报关于平衡计分卡的描述
华为令对手胆寒的组织绩效管理工具是什么? 华为在2017年公司年报中给出了十分明确的答案“以平衡计分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标”。让华为如此重视的平衡计分卡的魅力究竟在哪？这要从华为的绩效管理发展历经三个阶段说起。
华为的绩效管理大致可以分为三个阶段，第一个阶段是人事考核阶段（1996年底-1998年4月），早期华为的人事考核采用的是“德、勤、能、绩”的考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。第二个阶段KPI绩效考核阶段（1998年4月-2001年）。在该阶段，华为引入了PBC进行员工个人业绩的考核，即运用KPI对岗位进行量化目标考核。第三个阶段绩效管理阶段（2002年至今）。随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的绩效考核开始运用BSC、OKR等工具，绩效不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。
佐佳咨询是一直专注于战略绩效管理与员工激励，对战略规划与解码、平衡计分卡、年度经营计划、OKR目标与关键成果法等领域有着长期的关注。下面我们一起来回顾平衡计分卡与绩效管理系统建设前期准备的原理与流程步骤。
2. 1平衡计分与绩效管理前期准备流程
前期准备活动是以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理设计第一个操作步骤，它又是按照一定的先后顺序开展，进一步又可细分为六个小的操作环节：
2. 2如何发起平衡计分与绩效管理变革建议
管理变革首先需要你公司的最高领导的倡导，他们应当是管理变革的首要发起人，这种倡导不是仅仅停留在口号上，而要为管理的变革提供足够的人力与物力与财力上的支持；其次管理变革还要求企业的中层能够充分参与，因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。
根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键！再次，基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证，正是基层的员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。
如果你是一个职业经理，你有强烈的变革冲动与意愿，你发现只有战略执行的变革才能确保你的企业获得可持续发展，而你需要说服你公司的每一个高级经理，尤其是你公司的最高领导，那么建议书或许是一个极好的文字材料，它可以帮助你将你要变革的理由，变革的步骤、变革的资源需求阐述的一清二楚。
2. 3如何组建平衡计分与绩效管理推进团队
一个具备“强有力推动能力”的变革团队应当具备以下特征：：
[if !supportLists]Ø [endif]具备掌握推动战略绩效管理系统所需要的权力与资源
[if !supportLists]Ø [endif]推进团队必须具有组织、调动你公司相关资源的权力，这样才能够给战略绩效管理系统建设提供足够的人力、物力及财力上的支持。
[if !supportLists]Ø [endif]了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状
[if !supportLists]Ø [endif]推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运作十分熟悉，并具备相当的专业知识。
[if !supportLists]Ø [endif]拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专门知识与技术
[if !supportLists]Ø [endif]推进团队中必须还有一部分成员是平衡计分卡与绩效管理建设的专家，他们应当精通战略绩效管理建设所必须具备的专门知识与技术。他们必须具备的基本条件如下：
[if !supportLists]l [endif]掌握研发、生产运营、等方面的知识，熟悉企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理知识，精通战略绩效管理的各种方法：如战略规划、战略地图、平衡计分卡、战略KPI、目标管理、利益相关者计分卡等等；
[if !supportLists]l [endif]至少有过一个以上战略绩效管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉其战略执行变革实际操作的程序；
[if !supportLists]l [endif]具备强有力的沟通与演讲能力；
[if !supportLists]l [endif]了解你公司实际运作特点（或具备在短时间内了解你公司实际运作特点的能力）。
推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成。如果与外部咨询机构展开合作的话，咨询机构一般会与你们来共同组建联合推进小组，该小组里既有咨询机构的技术专家也有你公司的高层经理。
2. 4如何编制平衡计分与绩效管理推进计划
编制推进计划是前期准备的第二个步骤，在这个阶段你和你的推进小组要对后期战略绩效管理系统的建设作出周密的安排，在咨询机构介入的前提下，他们将与你们共同编排计划。
推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。你应当详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中每一项活动；同时计划表还应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；对于每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还需要确定在各个步骤或活动结束后，你们应当获得什么样的结果（即界定产出）。
2. 5平衡计分与绩效管理前期调查
在正式开始推进以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理系统建设之前，我们建议你最好和你推进小组在你公司内部组织一次大面积的前期调查活动，它能够为你们在后期的宣传与方案的设计提供很好的帮助，组织这次调查活动主要是为了澄清以下四个方面的问题：
[if !supportLists]Ø [endif]了解你集团总部与分子公司全体员工对战略的认识与认同的程度
[if !supportLists]Ø [endif]了解你公司全体员工对平衡计分卡与绩效管理的认识与认同程度
[if !supportLists]Ø [endif]掌握你公司现在的平衡计分卡与绩效管理实施状况
[if !supportLists]Ø [endif]在公司内部发出一个信号：你公司将要进入平衡计分卡与绩效管理的时代
同时要想确保前期调查工作顺利展开，你和你的推进小组人员还必须掌握前期调查的方法。我们建议你可以选择两种方法来进行前期调查：一是访谈法，二是问卷调查法。这两种方法都有各自的特点与适用范围：
[if !supportLists]ü [endif]访谈法
访谈法是指由你的推进小组人员与你们事先确定的受访者进行一对一沟通，以获取所需信息的一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些你们对平衡计分卡、MBO、战略KPI等方法特别关心的一些问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，应该特别有助于澄清深层次的问题。
[if !supportLists]ü [endif]问卷调查法
问卷调查是前期调查的常用方法之一，它要求你和你的推进小组人员事先设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发放到受访的手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。
2.6前期宣传、培训与学习
为了获得你公司全体人员的支持、参与及理解整个平衡计分卡与绩效管理的构建活动，你还要领导你的推进小组还要组织做好实施的前期的宣传、培训与学习工作。在这个环节上你们有以下几个方面的工作要做：
[if !supportLists]1. [endif]动员大会：召开动员大会的目的是要向你公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领导已经下定决心将战略绩效管理的革命进行到底！动员大会上公司最高领导的发言显得尤为重要。
[if !supportLists]2. [endif]网站宣传：推进小组的成员可以在你公司的网站上发表关于战略绩效管理方面的文章及公司新闻；还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行平衡计分卡、目标管理、战略KPI、利益相关者计分卡等为重点的互动沟通。
[if !supportLists]3. [endif]培训：根据我们在企业服务的经验，中国企业的管理者普遍缺乏战略绩效管理相关的知识与技能，通过前期的培训你们可以使你公司骨干人员初步掌握战略绩效管理相关的基础知识，便于在后期的推进中有着更便捷的沟通。
[if !supportLists]4. [endif]发放宣传资料：各种宣传资料能够使得你公司的员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解绩效管理与平衡计分卡。
[if !supportLists]5. [endif]分小组学习：推进小组可以向你公司各个部门经理提出分小组学习的要求，这里需要强调的是，公司各级主管，特别是中层的部门经理对战略绩效管理知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到你公司战略绩效管理推进的成功失败与否。
2.7收集所需的资料
在开始构建平衡计分卡与绩效管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。因此，推进小组需要准备《资料收集信息核对表》。核对表上的信息实际上来源于两个方面：公司内部及外部。
[if !supportLists]Ø [endif]公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；企业发展史；以前管理咨询公司所提交各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其它各种类别的工作报告（例如公司内部所进行的关于市场方面的调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告等等。
[if !supportLists]Ø [endif]公司外部信息资料有：各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其它途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势风方面的分析报告；标杆企业研究报告等等。这些资料实际上都是分别是你公司进行战略分析与规划，设计绩效指标与计划的重要信息来源之一。
上面的信息资料核对表提供了一个一般意义上的模版，在战略绩效管理的实际运作中，你可以根据模板及你公司的实际情况事先编制一个资料收集清单，让相关部门帮助你们收集资料。完成这些工作后，你和你的推进小组就准备进入最激动人心的时刻——战略分析并绘制《战略地图》！