9.2 项目人力资源管理

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组建项目团队

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工具与技术

1)预分派：事先指定或分派到项目的人员（通常是章程合同中规定的）

2)谈判：同职能部门、其他项目管理团队、外部组织等谈判，争取资源。项目的优势和知名度是争取人才的法码

3)招募：外部招募，或外包

4)虚拟团队：少见面或不见面，通过现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)完成项目工作。在虚拟团队中，沟通规划很重要。

利：在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队；将行动不便者或残疾人纳入团队；执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

弊：虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。

5)多维决策分析：通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。如可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度等。

输出

1)项目人员分派：与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员的备忘录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

2)资源日历：每个团队成员在项目上的工作时间段

3)项目管理计划更新：如人力资源计划等

建设项目团队

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什么样才是高效的团队

团队建设的目标就是要建设一支高效的团队

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工具与技术

1. 人际关系技能
   人际关系技能（软技能），对于团队建设极为重要。了解成员的感情，预测其行动，解决其后顾之忧，帮助其解决问题，可大大减少麻烦，并促进合作

   
   
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2. 培训
   培训包括所有旨在提高团队能力的活动。可以正式或非正式，课堂的，在线的等。也可以建立内部讲师只读，给予一定的奖励。
3. 团队建设活动
   状态评审会
   聚餐
   户外活动
   团队训练
   正式和非正式的沟通
   ……

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• 形成阶段(Forming) ：相互认识并了解项目情况和他们在项目中的角色与职责， 开始形成共同目标；团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。对未来有美好期待。
• 震荡阶段(Storming) ：在团队成员开始执行分配的项目任务， 一般会遇到超出预想的困难， 希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
• 规范阶段(Norming) ：经过一定时间的磨合， 团队成员开始协同工作， 并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
• 发挥阶段(Performing) ：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任， 团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
• 解散阶段(Adjourning) ：随着项目的结束， 团队也被遣散了。

4. 基本规则
   越早建立越好（可以大大减少冲突）
   建立团队基本规则有助于：
   1）建立信任
   2）增强合作、提高生产力
   3）减少误解和不必要的冲突
5. 集中办公
   人多在一起，就会感情深刻，突击任务时非常好用
   —— 作战室，指挥部，紧密矩阵
6. 认可和奖励
   认可和奖励法则：
   1）对成员的优良行为给予认可与奖励、满足被奖励者的某个重要需求的奖励。才是有效的奖励
   2）可以是正式或非正式，既可以是物质的，也可以是精神上的，或两者兼具
   3）认可和奖励要及时，整个项目期尽可能给予表彰，而不是等到项目完成时。（一定要及时）

认可和奖励，应由项目经理亲自执行，一般不应授权
——————
赞美时，对人(提升价值)；批评时，对事(对事不对人，解决问题)，这也是需要修练的一种境界
(羊皮卷全书》：想要批评人时，咬住舌头，想要赞美人时，高声表达

7. 人事评测工具
   MBTI 职业性格测试
   人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望。其他工具如：态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。

输出

1）团队绩效评价
可基于质量、进度，成本等绩效维度来评价团队绩效
要以任务和结果为导
团队有效性指标：个人技能提升、团队能力提升、离职率降低、凝聚力增加等

2）事业环境因素更新
可能更新人事管理制度、员工培训记录和技能评估等事业环境因素(一般认为事业环境因素是项目团队不可控制的，此处意思应是项目团队的努力对事业环境的影响。需特别注意和记忆下。另外还有管理项目团队的输出也有事业环境因素的更新)

管理项目团队

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1)观察和对话：随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。

2)项目绩效评估：目的是澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制订个人培训计划，以及确立未来目标。

对项目绩效评估的需求取决于：项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。

3)冲突管理
资源稀缺、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。采用团队规则、规范和成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量。

影响冲突解决方法的因素包括：
1.冲突的相对重要性与激烈程度。
2.解决冲突的紧迫性。
3.冲突各方的立场。
4.永久或暂时解决冲突的动机。

冲突管理的特点：
①冲突是无法避免的，要找出一个解决办法，
②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应公开地处理冲突。
④冲突的解决应该聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

善用正向和积极思维，代替负面或无谓的情绪宣泄

冲突解决
1.撤退/回避(Withdraw/Avoid) 。从实际或潜在冲突中退出， 将问题推迟到准备充分的时候， 或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。

2.缓和/包容(Smooth/Accommodate) 【求同存异】。强调一致、淡化分歧(甚至否认冲突的存在) ； 为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。

3.妥协/调解(Compromise/Reconcile) 【各让一步】。为了暂时或部分解决冲突， 寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。【妥协也可能导致双输】

4.强迫/命令(Force/Direct) 。以牺牲其他方为代价， 推行某一方的观点； 只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

5.合作/解决问题(Collaborate/Problem Solve) 。综合考虑不同的观点和意见， 采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

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