Ibrahim Bashir，现任Twitter 专案与工程主管，2011年在Amazon担任资深经理时，即经历了第三代Kindle优惠方案因资料外泄而决定提早上市的震撼教育。当时，Amazon 针对泄密事件，组织团队进入作战室。Ibrahim Bashir在作战室的37分钟，学到了16件事情，创新拿铁浓缩为以下五大重点，值得每个企业学习如何有效控制此类突发状况：1.成立作战室，随时可战。2.决定应变策略，先求有再完美。3.定义「核心救援小组」 成员之角色，演练流程。4.成立「次级备援小组」。5.监督检讨，不断修正。
本文获First Round Review授权进行编译，原文为《My Launch Lessons from 37 Minutes in an Amazon War Room》
2011年4月11日，Amazon 第三代Kindle优惠方案将推出前几小时，资讯外泄。很快地，Amazon 召集了20个人进入作战室。37分钟后，Kindle优惠方案上线开卖，Jeff Bezos (Amazon创办人及现任董事长兼CEO)也准备好接受专访为自家产品代言。
虽然Kindle 团队在商品推出前，已模拟各种状况来准备。但当潜在顾客都热烈地讨论商品，网页上却连「立刻买」的功能都还没准备好，那又是另外一回事了。Ibrahim Bashir当时是Amazon的资深经理，负责商品紧急上线。我们将他的16点心得浓缩如下，值得每家企业学习。
1.成立作战室，随时可战
作战室的功能，不只是为了处理紧急状况。平日，也是团队运作、规划缜密策略之处。以Amazon来说，团队即在此为发表会做准备。Amazon为了让作战室的效能有极致的发挥，甚至特别选在一楼，避免电梯故障这种小事影响效率。
当时是监测网路社群的小组发现了商品资料外泄，Amazon便立即挑选了20个人组成「核心救援小组」 ，进入作战室。Ibrahim Bashir的原则是：每个相关部门一个代表，不能有高层主管。
坚持每个部门一人代表，是避免在分秒必争的当下出现太多不同意见，影响效率。致于选择标准，则是考虑该人选的专业度、领导力、抗压性、经验、以及未来发展潜力。高阶主管可能已习惯发号施令，而不是自己动手做事，故也不适合进入作战室。毕竟存在一位高阶旁观者，只会让工作人员更紧张、分心，影响进度。
简言之，在作战室里的人，心态应该是团队目标重于个人意见。不抱怨，只解决问题。一但决策，只要是对顾客好的，不管自己是否喜欢，贯彻执行。
2.决定应变策略，先求有再完美
商品上线前机密尽泄，企业需视状况来决定对媒体的沟通。Amazon 当时已经离真正上线时间很近，与其否认，不如利用讨论热潮，顺水推舟。虽然被迫提早上市并不是让人愉快的事情，但遮掩否认，不如将危机转为契机。
只是当原有的上线流程被迫改变，核心救援小组的共识与心态也需一并调整：该有的先有，强调商品卖点。不能有错，但无需要求完美。举例来说，当时Kindle 的主要卖点就是价格，因此这项卖点，在网页上的标示绝对不能有错。
Kindle 的标价，当时尚未写入网页中。但上传商品的价格可不是写个数字贴上网页这么简单，救援小组还要考虑到仓储资料、下单确认email、客服系统….等所有相关的资料库，资讯都要同步更新正确。
另外货物卖出之后，也要能出货。这些对顾客来说，是基本需求，要再三检视。至于商品网页是否非常精美，销售报表是否可以列印出来，须要更多时间完善之，在此阶段无需要求完美。
3.定义「核心救援小组」成员之角色，演练流程
进入作战室的成员，每个人都该忘了自己原有的职称，而在「核心救援小组」中，依需求完成本次救援的角色与功能。例如当时有位平日负责商品销售的同仁，日常工作是采购、分类产品，因此熟悉Amazon商品分类系统。在商品上线的紧急状况中，分类若出错，他知道如何处理或能找到正确的人来矫正。
Ibrahim Bashir当时是决策者，他所列下来的紧急上线步骤如下：
•让Kindle产品页面上线
•确认「购买」按钮功能正常
•确认搜寻、结帐、出货等流程顺畅运作
•正式发布商品上线新闻
•解除消息封锁
在作战室中，Ibrahim Bashir用大萤幕投影试算表所作出的工作分配与流程表，上头有每个人的角色以及任务，以便详细演练流程。为了避免讯息传达错误，Ibrahim Bashir甚至是戴上头罩式麦克风，确保每个人都听得到他的声音。
4.成立「次级备援小组」
同时之间，需在「核心救援小组」 之外，成立「次级备援小组」 。基本上， 「次级备援小组」 待命即可，但要有心理准备，随时会被号召加入「核心救援小组」 。Ibrahim Bashir 的做法是，只将最机密的资讯在「核心救援小组」 沟通，但将某些可能的状况向「次级备援小组」 说明，以便紧急状况调度「次级备援小组」 成员时，能够顺利。
在本次商品紧急上线过程中，客户评论管理部门，即属于临时被召唤加入的「次级备援小组」 。有人在旧的Kindle商品网页上，恶意地针对尚未上线的新Kindle写了非常差的评论，如『新产品实在太垃圾了』，Ibrahim Bashir便要求客户评论部门将无效评论撤下。
客户评论部门拒绝，并认为Ibrahim Bashir可以为新的Kindle 开一个新商品网页，设成预购状态，暂时关闭评论功能。如此，新Kindle与旧Kindle两商品页并存，新的Kindle 与旧Kindle页面中假评论即无关。但Ibrahim Bashir希望客户觉得新Kindle是现有产品的改版，而非与之前无关的独立商品。最终，Ibrahim Bashir强力要求客户评论管理部门撤下假负评，他们也服从照办。
5.监督检讨，不断修正
因为是救援突发状况，很多结果可能不如预期。但若是预期中会发生的问题，尽量预先做决策。例如，以搜寻功能来说，Ibrahim Bashir希望顾客输入Kindle 时，应优先导到新Kindle商品页，而非依照旧的演算法，把流览量较高的结果排序在前。
但有些不是很重要的事情，例如：商品页面不够精美，或订购报表无法列印等琐项，则请人记下来，等到最关键的问题解决之后，再回头处理这些次要议题。
Kindle 第三代优惠方案，本来预计要以45分钟提早上市，结果远超众人预期地，以37分钟便将商品顺利登上网站开卖。Ibrahim Bashir也提醒所有成员：商品开卖之后，还有事要做。
在短暂放松后，公关部门同仁离开作战室，监控媒体采访情形。业务代表开始关注销售量。其他成员，则开始解决记下来的次要议题，例如页面的美化，手机版面的显示，或让订单确认程序更为顺畅。只要还有问题存在，产品上线就不能算圆满成功。
每个新产品上市后，就会有另一个新的产品等待推出。产品推陈出新，永不止息。Ibrahim Bashir的商品紧急上线经验，值得借鉴。