波特五力模型：同行竞争、供方议价、买方定价、潜在进入者、替代品

通过五种竞争来源，分析行业竞争强度和总体利润水平
适用于产品几乎不会更新的传统产业，或者企业到达某个位置时，协助思考如何维持企业在行业中的地位

分析图谱

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分析步骤

1、现有竞争者之间的竞争（增加投入）

这里主要分析你所要分析行业中现有的某些品牌企业，主要从现有企业价格，产品，市场占有率，为研究对象。与自己进行对比，找出自己的优势弱势。

2、新进入者威胁（收益降低）

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。（滴滴打车进入车服务市场）
1)进入该行业的可能性（行业前景、增长率、当前利润）
2)进入壁垒
3)以及预期的报复

3、替代品的威胁（价格受限）

所谓替代品就是和你的产品性质相同，能够同时满足顾客需求的产品，这里主要分析同行企业中的产品，在其技术，价格，质量，服务方面所带来的优势做比较。下面的一些因素决定影响度：
1)替代品的盈利能力
2)替代品生产企业的经营策略
3)购买者的转换成本
4)买方对替代品的偏好

4、购买商讨价还价的能力（影响定价）

所谓购买商讨价还价，指的是你的产品在市场上的影响力，如果在行业中你的产品处于第一，这种能力自己会低，如果你的企业产品在市场上一般，购买商完全可以购买其他厂家的产品，取得最优惠价格。下面的一些因素决定影响度：
1)集体购买
2)产品的标准化程度
3)购买者对产品质量的敏感性
4)替代品的替代程度
5)大批量购买的普遍性
6)产品在购买者成本中占的比例
7)购买者后向一体化的战略意图

5、供应商讨价还价的能力（影响利润）

供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。主要从你产品所需要的各种原料入手，假如供应商所有的原料具有独特性那么无疑讨价还价的能力会增加。相反则会减弱。下面的一些因素决定影响度：
1)供应商所在行业的集中化程度
2)供应商产品的标准化程度
3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例
4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性
5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较
6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响
7)企业原材料采购的转换成本
8)供应商前向一体化的战略意图

五种力量与一般战略的结合

波特的一般战略有三种：

差异化战略：其产品被客户认为极有价值、独一无二的，在某些行业中业绩高于其它企业。公司通过差异化将自己和竞争对手区分开。

成本领先战略：采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。它一般出售一种标准和朴实无华的东西。

集中战略 ：这种战略以 “在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。

波特认为企业至少（最好）要选中其中一种战略执行，如果任何一种战略都不能执行，说明公司遇到了问题。

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波特五力模型的适用性

2012年11月波特公司已经申请破产！！！

在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM 与 LCD 产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来週而复始，屡试不爽。

不过在 1979 年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。

也就是说，当五力模型有利于你时 (买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少)，你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置 — 增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。

也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对 Android 手机厂诉讼，要透过 iCloud 绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。

但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动 — 每年的春天与秋天，当苹果执行官站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新 iPhone与 iPad。如果他能够做到这一点，则 Apple 的产业地位会继续提升，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的诉讼也只是助长竞争对手的气势。

也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所以你需要透过巩固战略位置来产生、维持超额利润 — De Beers 集团为期数十年的钻石垄断就是最好的例子。

然而在产品经常更新的电子产品领域，甚至进入了产品时时更新的网路产业，比起长期持续推出受市场欢迎的产品，战略位置与五力分析就显得不重要许多 — 当然那不代表五力完全无用，就像上述 Apple 的例子，当你达到了某个位置，五力模型 的确可以帮助你思考如何维持你的地位，让你的产品部门能够有更多的时间空间去制作更棒的新一代产品。

荔枝哥：专注产品、运营、项目管理的研习与分享，微信RSun01