不管是在华为早年野蛮生长时期，还是在IT危机时期，或是到了后来的黄金十年，任正非对艰苦奋斗的要求始终是一贯的、持久的，甚至在2010年的时候，成为华为核心价值观的内容之一。可能有些人、特别是90后新生代会很难理解为什么华为发展到现在的规模还需要艰苦奋斗，不清楚艰苦奋斗到底意味着什么。想要完全理解一个人的思想，首先应该从产生这种思想的根源开始，包括其成长的过程、价值观的形成等等；其次是要分析任正非创立华为以来，为什么要始终强调艰苦奋斗的精神；再次则要理解任正非所说的思想上的艰苦奋斗到底指的是什么。最后则是要解读在新时代发展的背景下，任正非是如何推动艰苦奋斗精神作为核心价值观被理解接受和传承发展的。
01
艰苦奋斗精神形成的根源是什么
从历史的角度看，似乎很容易理解任正非这个年龄段的人为什么会有这种思想，因为他们经历了新中国成立以来最困难、最动荡的时期，深知生活之艰辛与不易，如同我们大多数人的父辈一样，基本都养成了勤俭持家的习惯。但这并非艰苦奋斗的全部内涵，因为除了艰苦，更重要的词应该是奋斗，很多人虽然可以忍受艰苦生活的历练，却缺乏在艰苦环境下持续奋斗的勇气，而且随着生活条件的不断改善，更失去了奋斗的动力。而且任正非所强调的艰苦奋斗更主要是指思想上的艰苦奋斗，即在思想上不能成为一个懒汉，而非物质上一定要清贫的生活。如今，很多人都过上了丰衣足食、甚至奢华享受的物质生活，小富即安、骄奢淫逸是很多快速富裕起来的人群无法避免的问题，这是人的本性。这样的条件下，想要保持精神上的艰苦奋斗难度更大。因此任正非形成长期的思想上艰苦奋斗精神绝非仅仅是其成长过程的时代背景烙印，而是在这个过程中其价值观的形成带来的影响。
任正非是一个喜欢读书的人，他曾经在《我的父亲母亲》中回顾过自己的青春岁月。文革爆发前夕，任正非刚刚考上大学，那个时候大学已经处于完全瘫痪状态，绝大多数学生都成为红卫兵去搞轰轰烈烈的阶级斗争了。而任正非没有卷入到这场民族灾难的纷争中，而是静下心来自学了很多大学课程，艰难的完成了学业。这个过程让我们认识到任正非在学习上的专注精神，因此一直到创立华为的1987年底，任正非应该是阅读了大量的历史书籍，对历史发展规律有了深刻的认识。这在1996年的《再论反骄破满在思想上艰苦奋斗》，他说“繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。”
只有熟读历史并深入思考历史规律，才会得出这样的结论。古代的朝代更迭史是这样的规律，哪个朝代不是在开端的时候通过艰苦奋斗夺取了政权，而到了末期则因为骄奢淫逸、贪婪腐败而失去了奋斗的动力。很多企业的发展史也是这样的规律，比如很多人曾经熟知的柯达，因为在胶卷时代过于成功，企业内部产生骄傲自满情绪、失去了艰苦奋斗的动力，结果在数码时代来临后，迅速一败涂地，直到破产。历史的规律是必然要有生存和死亡，概莫能外，区别之处只是奋斗精神能让生命延续更长的时间、活出更高的质量，任正非已认识到这样的规律、成为真正的智者，他认为自己需要做的只是用这种精神延续企业的生命。
不仅历史如此，看看现代世界上不同国家的状况，也跳不出这样的规律。先拿日本来说，任正非在数次考察日本后，于2001年写了《北国之春》，集中描述了对日本人艰苦奋斗精神的思考。这次考察中他看到，“所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人”。之所以有这样的感慨，是因为2001年的时候，日本已经经历了10年的经济衰退，但严酷的现实似乎并没有对日本人产生太大的影响，任正非认为其根本原因是日本人骨子里的艰苦奋斗精神，因为日本经历了二战失败后极其艰苦的过程，但就是在短短的二十年间，又发展成为世界第二大经济体。90年代房地产泡沫破裂并非因为日本人失去了艰苦奋斗精神，而是因为违背了经济基本规律。但日本人的艰苦奋斗精神会他们度过难关、再次崛起。
因此，任正非用《北国之春》作为这次考察的题目，其用意就是表达对日本人艰苦奋斗精神的一个总结，他说“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。”这首歌就是日本人民奋斗精神的一个缩影，是日本迅速崛起、度过危机、再次发展的核心要素。
美国其实也是类似的状况，不少对美国抱有偏见、不了解美国历史的人，总是认为美国是靠掠夺发展起来、美国人民只会作威作福等。但其实美国的成功就是一部艰苦奋斗的历史，美国还建立了比较先进的制度客观上形成和鼓励了艰苦奋斗精神。这在任正非于1994年和1997年两次对美国的深入考察中形成了深刻印象，他在《我向美国人民学习什么》一文中说：“拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务而取得的。”他举了一些例子来进一步说明，比如IBM的一些著名人物，比如贝尔实验室里一些“疯狂”的科学家们等等，现场的亲身感受，以及对美国史的了解，任正非一定非常清楚，自从“五月花号”抵达美国东海岸开始，这些美国建国的创业者们就开始了艰苦奋斗的历程，美国宪法、内战、二战、21世纪高科技产业的大发展，全都是艰苦奋斗的过程。因此任正非说“如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔•盖茨每天还工作14、15小时的不间歇努力。”他的价值观让他深刻理解了奋斗的内涵。
而反观一些欧洲国家、石油国家，在过度福利的制度下、资源丰富的优势中倡导以人为本，养成了一些“懒汉”、形成了整个社会失去奋斗精神的氛围，长此以往竞争力逐渐下降，等到原有的积累耗尽、资源枯竭的时候，社会的崩塌会随时到来。在国家层面考虑以人文本没错，但真正实现有效的人文关怀则需要靠企业建立了足够的经济基础和持续发展的动力。诺基亚的“科技以人为本”本质上也没有什么大的错误，但最终带来了企业的衰败则使以人为本成为无源之水，而只有提倡长期艰苦奋斗“以奋斗者为本”的精神才能使企业保持更长的生命力，从而保障更长效的以人为本。
02
为什么要始终强调艰苦奋斗的精神
基于任正非对历史发展规律的深刻认识以及他个人的成长经历，艰苦奋斗的精神已经深深扎根在他的脑海中，特别是当华为出于“无知”而懵懵懂懂的进入了当时虽然有很多机会，但却充满了激烈竞争、高投入、高门槛的通信行业后，任正非就清晰的认识到，华为能和当时西方巨头比拼的唯一优势就是更艰苦的高强度付出。2006年，任正非发表《天道酬勤》这篇文章系统性的回顾了华为前18年走过的历程，完全是一部在产品上不断进行改进、在管理上不断进行反省的思想上的艰苦奋斗史。
首先，华为走入的电子信息行业是当时所有工业中管理难度最大、竞争最激烈、科技含量最高的行业，其发展规律有别于于传统产业。比如普遍被认可的摩尔定律说明了技术更替快、产业变化迅速。更要命的是，电子工业没有太多可以制约它的自然因素，如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑等，因此完全就是人之间的竞争，这就要比拼人的智慧，比拼各种智慧下的成果，如产品特性、管理能力等等。电子信息产业的竞争要远远比传统产业更加激烈，要想生存下去，唯有更多的付出、更多的奋斗，特别是思想上的艰苦奋斗，才能不断找到优势、不断创新发展。
特别是对于当时的通信产业来说，主流设备被西方厂商占领，且国家在通信行业方面对民族企业并没有什么明显的保护性政策，华为及众多国内通信厂商在家门口就遇到了从未经历过的国际竞争，各方面实力相差甚远。而对于华为这种民营企业来说，一没有强大的国家科技实力支撑；二没有足够多的人才；三没有强大的资金支持；四没有客户在初期的信任。这么多劣势情况下，唯有比竞争对手更奋斗才能在惨烈的竞争中找到机会，打那些因为惰怠而出现的市场、打那些骄傲而不屑一顾的市场，才能站稳脚跟继续比拼。也正是因为如此，早期华为市场都是在贫穷的农村区域，条件较差，印象上更给人一些物质条件上的艰苦奋斗的感觉，这也是事实，但本质还是头脑中的艰苦奋斗。
2001年IT泡沫破裂后，电子信息行业更是进入到艰难时期，传统硬件的商业模式下并没有找到其他更好的生财之道，整个产业链的最下游电信运营商在投资方面更加谨慎、追求低价，中游的设备供应商利润空间进一步缩小，西方厂商从危机中回过味来，放弃骄傲自大，也开始艰苦的比拼。华为在这种情况下面临的竞争压力更加巨大，唯有不断扩张才能抵消产品利润下降所带来的不利影响。而不断扩张就意味着对外的竞争范围更大、对手更多、地域更广，对内则意味着一定要做实管理、提升能力、减少组织短板等等。这一切的改进没有一样靠资源，只有靠人的头脑，没有思想上的艰苦奋斗无法想象能在各个领域都全面得到提升。因此任正非说“华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。”
在这种拼搏精神下，华为取得了成功。这不是成功的唯一要素，也是因为赶上了中国通信市场、中国经济大发展的黄金年代。然而这样的机会并不是专属于华为的，而是每个供应商都有的机会。即使这样，还是有一些质疑华为成功的声音，认为华为是不是靠了什么国家支持、特殊资源才取得的成功。华为的确有国家的支持，那是因为在深圳这片改革开放的热土上，所有高新企业都得到了国家的支持，华为不仅没有什么特别的地方，而且在获得支撑方面上还远不及同城的竞争对手。华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何额外资源，华为人注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。
某客户对友商所说的话真实反映了华为成功的原因之一，客户说“华为的市场人员一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”这的确是华为员工的真实写照之一，也是我本人的经历之一，那就是：载着华为的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途上不断地跋涉……，类似的场景非常多，所谓的床垫文化、各代表处所在写字楼上华为的灯几乎永远都是最晚熄灭的等等等等，不一而足。
所有这些都是艰苦奋斗的简单外显表象，内在的不断自我批判、改进提升才是更加艰难的思想上的艰苦奋斗，而其表现形式则是更加多种多样，其中不断的变革就是一种典型表现形式。
仔细分析华为的发展史，可以说就是30年的变革史，世界上恐怕找不到几家这么能“折腾”自己的大公司。为什么这么折腾，其本质也是要保持思想上的艰苦奋斗，不断自我更新。正如任正非所说，世界上最难的管理就是革自己的命，管理变革就是不断让自己走出舒适区，克服人性中趋向于惰怠的天性，特别是思想上的惰怠，唯有保持思想上的艰苦奋斗才能有决心不断进行管理变革。
管理变革就是要在思想上保持艰苦奋斗的体现，任正非在1998年《不做昙花一现的英雄》中是这么说的，“我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地与困难奋斗之后，会是一场迅猛的发展，这种迅猛的发展，会不会使我们的管理断裂？会不会使意满志得的华为人手忙脚乱，不能冷静系统地处理重大问题，从而导致公司的灭亡？事实上摆在我们面前的任务和使命，比以前我们重技术、重销售的时代更加重大而艰难，要全面地建设和管理我们的事业的艰难度要远远大于以前的艰难度，这就要求我们干部要更快地成熟起来。管理是世界企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。”
华为思想上的艰苦奋斗，让华为顺利迎接了随后到来的IPD、ISC、人力资源体系的变革，也顺利度过了2001年危机，度过了2003-2005战略放弃小灵通的危机，2006年华为开始逆袭。在《天道酬勤》中任正非说：“为了适应未来的发展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍。我们将推行‘以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪’的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。”人力资源变革核心要义是以奋斗者为本，基于岗位责任和贡献的报酬体系说明了奋斗就是付出，付出了才会有回报的道理。华为也是因为艰苦奋斗的付出，而得到了客户的回报，任正非说“是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了‘上帝’，感动了我们的客户!无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。”
奋斗的付出给员工同样带来回报，多年来通过不断的人力资源体系变革，华为的确是秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套相对合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。没有绝对的公平，但华为的报酬体系总体是公正的，也是能突出向奋斗者倾斜的这一理念的。这样的回报是对勤劳美德的认可，让人们通过奋斗精神在创造了价值后，一方面感受到创造后的幸福感，一方面感受到奋斗自身价值被认可的满足感。真可谓幸福不会从天而降，一份耕耘，一份收获。
03
思想上的艰苦奋斗指的是什么
到底什么是思想上的艰苦奋斗？其内涵是什么？
在1996年华为十大杰出员工表彰会上，任正非有了第一次比较明确的阐述，这次讲话的题目就是《反骄破满在思想上艰苦奋斗》，其要点是不做思想上的懒汉，凡是在各行各业有所成就的人都有一些显著的共性，那就是“不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法……，从而有所发明、有所创造、有所前进。”
这种认识充满了真正的智慧，因为他们知道任何事情都永远有改进提升的空间，也知道永远有可能被其他人所超越，只有不断思考与践行，才有可能继续保持良好的状态。然而仅仅这样的解释还并不能让我们很好的理解什么是思想上的艰苦奋斗，2011年华为当时的轮值CEO徐直军有一篇文章《谈管理者的惰怠行为》，其中列举了18种惰怠行为，从中可以理解什么是真正的思想上艰苦奋斗。徐直军对18种惰怠行为阐述如下：
1、安于现状，不思进取
安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
2、明哲保身，怕得罪人
我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？
3、以领导为核心，不以客户为中心
现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。
所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。
我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。
但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。
任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的意见，让大家看写得对不对。
我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。
为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
4、推卸责任
面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。
但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
5、发现问题不找根因
马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。
相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。
我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
6、只顾部门局部利益没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。
其涉及我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？
8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA（Quality Assurance，品质保证）提出来，这样才好改进。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。
10、不敢为被冤枉的员工说话
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？
11、只做二传手，不做过滤器
有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。
作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
13、只顾指标不顾目标
在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。
华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任
在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。
15、只报喜不报忧，不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。
最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR（Technical Review技术评审）点而作假。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。
16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT（通讯技术产业）领域的成功，不能确保我们在ICT（信息通信技术）领域的成功。
17、不敢决策，不当责，把责任推给公司
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。
18、只对过程负责，不对结果负责
这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。
04
如何推动艰苦奋斗精神的传承与发展
华为在2015年初推出了一个芭蕾脚广告引起了不少热议，有褒有贬，更多的是不解。因为发展到2015年华为已经相当成功，特别是华为手机逐渐成功后，知道华为的人已经远远超出了2011年前基本局限于通信行业的范畴，社会大众并不理解艰苦奋斗对于华为的意义，不理解华为这么强大了为什么还要强调艰苦奋斗。
那么这个广告究竟想要表达什么意思呢？任正非在2015年达沃斯论坛上有一段解释，他说：“我们除了比别人少喝咖啡，多干点儿活，其实我们不比别人有什么长处。就是因为我们起步太晚，我们成长的年限太短，积累的东西太少，我们得比别人多吃苦一点，所以我们这有一只是芭蕾脚，一只很烂的脚，我觉得就是华为的人，痛并快乐着，华为就是那么一只烂脚。”
正所谓伟大的背后都是苦难，大多数人看到的华为都是表面的光环，却看不到光环背后那双艰苦奋斗和执着追求“烂脚”。成功只是一时的短暂成功，奋斗的艰难程度不仅没有减少，还因为负重前行而大大增加。
同年9月，任正非接受福布斯中文网采访，进行了一次花园谈话，被问及艰苦奋斗时，任正非说：“长期艰苦奋斗的文化不会变化，这不是中国特色，这是人类特色。咖啡厅里坐坐，喝喝咖啡就把事情做成了，互联网上有很多小苹果、小桃子，这也是可能的。我们在主航道进攻，这是代表人类社会在突破，厚积还不一定能薄发，舒舒服服的怎么可能突破，其艰难性可想而知。这个突破就像奥运会金牌，我们现在跟奥运会竞技没有什么区别。不眠的硅谷，也彰显美国人的奋斗精神，在主航道，美国公司的很多企业领袖们也是很辛苦的。真正成为大人物，付出的辛劳代价，美国人不比我们少。”
然而在新时代，光靠口头的说教是难以持续坚持艰苦奋斗的，任正非对人性的洞察是非常深刻的，他深知人性有贪婪安逸惰怠的趋向，而贪婪和惰怠之间又存在着一定的矛盾，因此任正非运用了价值分配机制，把贪婪转化为动力，从而赶走惰怠的魔鬼。这个道理在西方管理学也早已洞悉，但矛盾在于哪个创始人可以克服自己的贪婪？任正非克服自身贪婪的两大法宝分别是华为基本法的约束和在分配体系上的耗散结构。华为基本法，对于华为的作用就好比美国宪法对于美国政府的意义，它约束了华为的基本规则，包括让人力资本的增值大于财务资本的增值，而这条规则的具体应用体现就是耗散结构，任正非通过内部虚拟受限股耗散了自己对企业控股的绝大多数，后来又开始逐渐改变分配结构，慢慢减少股票收益在总收益中所占的比例，客观上克服了自己的贪欲、克服了较多股票持有者的贪欲，从而形成了以奋斗者为本的分配体系。正是这种分配体系不断刺激了人性中动力，是用人性的贪婪驱赶了人性的惰怠，所以，以奋斗者为本、艰苦奋斗的华为核心价值观是不可分割的，而非单独存在。
艰苦奋斗永远只能体现为一种精神形式，而与之平衡的以奋斗者为本则可以转换成具体可操作的措施，也就是在人力资源政策方面，用价值分配撬动价值创造。企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。
因此近年来，华为在分配体系上的改革越来越多，比如获取分享制推出后，明显加大了项目奖的及时激励、拉大了考核绩效结果带来的奖金差距、打破职级限制破格提拔、推出TUP制度稀释股票收益等措施，这都是所谓的不让雷锋吃亏的体现。那些持续艰苦奋斗的员工可能短时间内因为能力、因为机会等原因一时没有得到合理的回报，但华为的可贵之处就在于这里，只要你真的能长期秉承艰苦奋斗的精神，总有一天你的价值会被得到认可的。
从新员工开始，任正非就经常强调这一理念，2007年任正非有一次关于新员工培训的谈话，他说“我们华为公司是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为公司所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”
而对于管理干部，则更是要求对这个理念继承与发展，2010年的《干部要担负起公司价值观的传承》集中体现了这个要求，他强调华为的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的，华为要坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，要警惕的是富起来以后的惰怠。他说：“实行长期激励与短期激励相结合的机制，促进干部使命感、责任感的形成。我们要重视那些有成功实践经验，并无私奋斗的员工，优先选拔他们，这就是我们不能让雷锋吃亏的假设。”
随着业务的发展，对奋斗者的认识有了进一步的演进，只要是思想上的艰苦奋斗，不管是老员工还是新员工都是奋斗者，只是因为分配机制的不完全合理，难免导致一些让雷锋吃亏的情况，但是华为内部的纠错机制比较强大的，当发现某个政策没有带来预期效果或者走偏了的时候，一般都会通过“民间”的力量得到有效反馈，然后得到修正调整。比如2014年公司心声社区上发起了一个争论比较大的帖子，主要是讨论对有些员工是否存在Over Pay的问题。不可否认，部分员工的确存在Over Pay的情况，但不是新老员工的界限问题，而是能否真的能在思想上艰苦奋斗的问题。心声社区的讨论发挥了强大的纠偏作用。
不仅如此，2014年任正非在人力资源工作汇报会上说：“未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。”很明显，这就是打破了资历的限制，而主要看当期贡献来进行价值分配，2017年底荣耀手机团队分配奖金的预案就充分说明了这个措施的落实，任正非说要让13级的员工拿到更高级别员工的奖金，主要依据还是看13级员工对荣耀手机的实际贡献。
这种不断纠错的机制说白了，其实就是在管理上不断进行自我批判后的改进，这充分运用了所谓“熵增熵减”热物理学原理在管理上激活队伍，防止出现组织惰怠的黑洞，是整个组织机制上的艰苦奋斗。这个过程是痛苦的，因为在某种程度上来说，这个过程是“反人性的”，反的是人天然的趋向于贪婪和惰怠的人性。这不是面向客户的产品，而是内部的管理，华为不得不在内部做出这种反人性的管理，才能向客户提供人性化的产品，克服这种内部的艰难、满足客户的需求，只有在思想上艰苦奋斗才能在管理上实现自我批判，从而才能使组织始终保持应有的活力。