BLM 模型（Business Leadership Model）被称作“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。
BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是企业的底盘。
战略规划是企业战略管理的一个重要环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节，涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略实施步骤的设计、评价、评估等等。
好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理激励体系，以及与之相匹配的组织结构设计。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？
BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
下面我们分别来看看，这些因素是如何影响战略的。
第一，战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
什么战略意图？——战略意图指的是企业希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。
明确战略意图是战略思考的起点。
通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。
举例来说，如果一个公司的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里，每一年的具体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要符合 SMART 原则。
第二，市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度。
市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括：
—客户需求和客户需求的变化
—竞争者的状况，以及竞争者的动向
—技术和技术发展的趋势
—市场结构乃至经济结构的发展
建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。
第三，创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向：
——新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
——客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？
所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。
第四，业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：
——新的业务设计能否建立在现有能力基础上？
——如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？
一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。
这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。
第五，关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。
关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。
在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容：
——哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？
——应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内
关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。
第六，正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。
其中包括：
——组织和人员的规模、角色定位
——奖励和激励系统、评价系统
——人员的职业规划、技能要求
——活动的范围，物理位置等
第七，人才。当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。
要考虑的与人才相关的事项通常包含：
-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等
-计划如何获得人才
-如何培养人才
-如何激励人才
-如何留存人才
关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。
第一个 B（build）自己去培养人才。
第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。
第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。
第八，氛围与文化。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。
企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：
—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。
—身先士卒式：你不行，我来干干给你看。
—教练式：启发和引导团队成员。
—授权式：放手让下面的人去发挥。
管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。
不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。类似于青色组织的文化。