这本书的作者一共有4位，有一位是美国陆军四星上将，美国驻阿富汗特遣部队的最高指挥官斯坦利.麦克里斯特尔。还有两位是海豹突击队军官以及一位剑桥大学教授。
很多人看到背景肯定会有疑问，我们是企业，有没有必要学习军队的经验？答案是肯定的，为什么呢？军队的技术创新和组织变革很多时候都走在企业的前列。
在国内最早提出赋能的是阿里巴巴参谋总长曾鸣，他在2008年开始意识到一个问题，阿里巴巴虽然是一家新兴的互联网公司，但是组织方式还处在工业年代，所以他提出了一个概念：
“未来组织最重要的原则已经越来越清楚，那就是不能而不再是管理或者激励。”
什么是赋能？
赋能字面意思是赋予能力或能量，就是任正非说的：“让听得见炮火的人决策”，它不是单单的授权和激励。它有三层含义：
第一将组织打造为信息资源，人才可以自由通畅，合理流动的愿景驱动型平台化组织；
第二是通过充分的授权和激励去激发员工的内生动力和内生智慧；
第三是与外界环境产业链的上下游高度融合，形成一个共赢共生的生态链。
这很像中国气功的道理，气功的初级阶段是让气打通任督二脉，中级阶段是让能量在身体内自由运行，高级阶段是让身体这个小宇宙与天地大宇宙的交汇与互动，所以大道相通吧。
1805年10月，法国的拿破仑联合西班牙期间，33艘军舰要入侵英国，当时英国迎战的只有27艘军舰，明显是处于劣势，但是结果却大跌眼镜，英国舰队没有损失一艘军舰，而法国西班牙联合舰队19艘军舰被英军俘虏。
英国为什么可以以少胜多呢？按常规战法，英国舰队必败无疑，英国舰队的策略是打乱编制形成混乱，在混乱中形成局部的以多打少，而法国作为正规军显然是不适应这种混战的，在实战中一旦出现与计划不符的情况就会赶紧汇报，然后等待新的指令。
而混战中战机是稍纵即逝的。英军提前训练和部署了混战中的打法，完全打乱编制，不需要逐级去汇报等待命令，各个军队之间可以根据实际情况自主决策，快速呼应，抓住战机趁对方还在待命时就已经先下手为强，先人一步。
我们可以看到，美军的作战形式还是传统的金字塔式的组织结构，高层了解信息，制定计划，中层、基层执行计划。
这种方式只适合正规战争，但如果面对的是一场敌情变化未遂的人民战争，这种金字塔式的组织结构和指挥方式完全不适合，所以结论是美军生病了，而且得的是“深井病”。
这一个“深井病”不是骂人的神经病，深是深浅的深水，井是井水的井。
说的是组织各个部门，就像一口深井一样各自为战，各部门之间的员工很少交流，只对深井上面的人，也就是那个部门老大负责，只有上面的老大能够指挥深井里面的这些员工。
深井病的危害有多大，就像伊拉克战场上的美军，最了解现场的是前线作战人员，如果他们发现问题还要全程汇报，怎么样抓住打敌人的最佳时机？
如果说要彻底治好军队的“深井病”，作者开了三个药方。
第1个药方，组织结构的“去中心化”，建立作战小分队。
深井病的第1个问题，各部门之间是互相割裂，没有交集的，伊拉克美军的情报部门，特种部门分析部门是独自成立的部门，这些部门只听取各部门老大下达的命令。
而作者的改革是把这些部门打散，由各个部门相互交叉组成一个小分队，一个小分队的成员来自于情报部门，特种部门，其他兄弟单位、其他地区的人员一起构成，他们一起在战场上采取行动。
第2个药方，让信息在组织内部充分的流通，尽可能内部信息透明化。
现在信息保密是大多数企业的做法，如果说让信息透明会不会很危险？
首先信息透明一定会带来一些问题，比如说做账的时候信息披露给对方。这种情况其实可能性比较低，但存在同样的风险是显而易见的。所以大部分组织为什么会通过严格保密的手段来杜绝这种分享，但是物极必反，很多人都没有想到，如果说信息公开，信息保密的问题更加有严重，比如说特遣部队有时候准备敌打对方的时候，最后一刻才知道说，噢那个是自己人被派去的卧底。
所以我们作者选择的一个做法，就是可以每天把战场的情况、得到的情报作战计划等全部在军队内部以及兄弟连进行分享。
刚开始大家很担心不适应，不过内部信息透明，带来的好处很多。
第一不会误杀内部派去的卧底，
第二信息透明后作战计划制定得更快，执行的也更好。
第三信息透明后，团队成员之间更加的信任，凝聚力也大大增强。
尽可能的内部信息透明，这个药方的决策者是必须要有担当的，因为信息保密导致的问题再严重也是隐形的，没有人要承担什么责任，而如果出现一次因内部信息透明导致的泄密事件，即使是万一的概率它也是显性的，很有可能是决策者需要去承担这份责任。
第三，大后方，小团队，让听得见炮火的人做决策。
让听得见炮火的人做决策，说的就是让前方的作战小团队在战场上自主做决定，灵活调整。要做到这些需要对员工和组织充分赋能。
这个赋能不是简单的授权，而是像园丁一样去领导，园丁做的不是计划、部署、监督作物的生长，他要做的是构建一个良好的生态环境，让作物自己茁壮成长。
深井病和三个药方，这两者之间的调整就是从传统的“金字塔式”的组织变成能够适应快速多变环境的“赋能组织”。
也就是说从一开始的深井病到变成了区域中心化的团队、内部信息透明、让听得见炮火的人决策这三个药方成功进行转型。
那作为一个初创型的集体企业，该如何一开始就打造一个赋能型组织呢？
我们先来看看华为是怎么治疗深井病的，华为在早期的时候说过一句广为流传的话：让听得见炮火的人决策。
2009年的时候，任正非在一次内部讲话中提出，我们不该让拥有资源的人来指挥战争，而是让听得见炮火的人来决策.
他拿出的第1个药方是成立“铁三角作战小分队”，这个小分队有三个角色，分别是客户经理解决方案，交付专家，他们一起去面对客户，形成一个作战小分队。
而之前他们面对的客户经理，对技术和业务细节并不清楚，再加上原来是内部深井式的组织，各部门为政，相互信息不共享，导致到失去了很多客户。
内部之间信息不共享的话，会导致各部门对客户的承诺不一致，以及对客户需求的遗漏，也会导致方案不能满足要求。
所以华为的第2个药方是让信息在组织内部进行共享，信息共享。也就是说这个铁三角小分队，要把前线收集到的客户需求在企业内部进行共享，而后台提供支持的是把市场分析解决，建议融资回款情况，供应链等信息在内部进行共享。
提供这些支持的就是华为的大后台，也就是第3个药方，大后方，小团队，让听得见炮火的人做决策，华为的大后台聚集了很多部门，比如说采购产品，解决方案合同供应链的这些就是给铁三角小分队提供资源支持的，他们对小分队没有指挥权。
一切的决策和指挥计划的制定都是由铁三角小分队自己决定，真正做到让听得见炮火的人做决策。
再来说到韩都衣舍这服装公司，在08年成立的时候第一年赚了130万，到2014年仅仅6年的时间就突破15亿，以1000倍的成长速度成为互联网快时尚的第一品牌。
在互联网时代，它充分的利用了企业最重要的功能是赋能，而不是管理。
所以它在一开始定位时就是按赋能型平台去进行打造的，怎么说呢？它是怎么做的呢？
比如说，第1个药方它用去结构中心化成立作战小分队，职能部门用大后台就是共同支持一线作战小分队。
它的架构是，按业务板块产品、研发，销售、采购4个点去展开，它的做法是把产品、研发，采购三个业务核心部门全部打散。
研发10人，销售10人，采购10人，把这30个人打散成小组的形式，每三个不同核心部门的人组成一个组。就相当是一个创业团队，所有的运营就由这个小团队自主决定，各个职能部门只是提供资源支持，
第2个药方是它在信息流通上内部充分流通，信息透明。
一每天早上10点就公布销售排名，用游戏化的思维，每个排名之后整个公司氛围就变得很活跃；
二是每个小组拿多少奖金，奖金怎么分配，完全公开，小组奖金分配交给小组组长；
三每个小组获得各部门多少支持，得到什么样的支持，全部公平公开。
这个就是韩都衣舍在内部信息透明所做的三个方法。
韩都衣舍架构图非常的清晰，各个职能部门提供资源支持，这个作战小分队可以在5个事情上自主决策，也制定了框架。
第一制定销售目标；
第二确定款式尺码和库存；
第三确定销售价格；
第四确定参加哪些活动；
第五确定打折的节奏和深度。
这5点是韩都平台上的几百个小分队可以自主决策的，所以也真正的实现了，让听得见炮火的人做决策。
他们的意识就是从成立之初就向赋能型平台打造的成功企业。
总结起来，赋能型组织就是运用了点、线、面、体的平等、交叉、一体的思维模式，形成一个庞大的可再生生态系统，不断复制和超越，对于初创型团队打造组织发展模式来说，具有借鉴性意义。