企业OKR落地（中期）面临困境 系列之二：企业的战略规划与OKR落地

1，OKR新动能开年寄语

2022年的春节刚刚过去，我们迎来了虎年的工作日，很多同学们在春节期间也不忘探索OKR的学习与应用，甚至很多《OKR落地24步法》的书友，给我留言，咨询有关OKR读书会的事宜，我们OKR新动能团队在此首先给所有关注OKR发展，关注OKR在中国应用的小伙伴们拜年，并期待在新的一年里，OKR新动能团队不忘初心，推动“OKR普惠中国”这一战略愿景的持续实施。

我们郑重承诺全国的OKR爱好者和书友们，在2022年，我们将提供更加丰富高品质的OKR应用产品，以满足企业及个体成长的需求，例如，我们近期即将推出的《OKR落地24步法》读书会，OKR教练联盟等。

2，重新理解战略

春节期间，很多OKR应用者在探讨应用心得时，都绕不过的话题就是公司战略，这是一个很大的话题，为什么一提到OKR，一定会涉及到组织战略？因为OKR是一套战略落地工具。可是谈及战略，我们发现在很多企业及管理者心中，对战略的理解和认知千差万别。甚至很多企业没有战略，或者处于战略模糊状态，还有的企业将目标当成战略，把具体的业务举措当成战略，把当下的某个社会热点趋势当成战略…….

为了弄清楚战略，我们还是回到对战略的基本理解和认知层面上，对战略的定义和解读实在太多，因为战略管理已经成为一门管理学科，在OKR的实战中，我们对战略给出几个维度的说明：

a，战略是组织能力和外部环境机遇的匹配与平衡；

b，战略是企业的一种经营策略；

c，战略是企业的一种定位和未来展望；

d，战略是企业的一种经营计划和运营模式；

e，战略是体现企业的深思熟虑和价值涌现的结合；

f， 战略是企业为了获取与组织目标和使命相契合的经营结果，而制订的高层管理计划。

3，战略的有效性

我们在OKR实战落地中，看到很多企业的战略规划及战略实施，经常发现很多战略制定后，就束之高阁并没有实施落地，而很多实现的目标，并不是事先计划和设计的。我们曾经做过统计，有效的战略落地的比例不到25%，很多企业所谓的高层制定的战略规划，为什么无法持续落地？我们分成两个方面来解读战略落地，首先来看战略的有效性问题，我们发现很多企业制定的战略多数属于无效战略，这些无效战略具有高度相似的特征：

a，拿目标或者指标当战略；

b，拿口号语录当战略，很虚可操作性很差；

c，找不到组织发展的障碍和面临的挑战，脱离组织能力制定战略；

d，即便是找到发展中的挑战，所采取的措施和方法，无法解决障碍。

其次，我们看看战略管理过程，这是整个问题的核心，战略管理的误区表现在：

a，组织随着规模的扩大，要的越来越多，很难聚焦；

b，组织规模的扩大，内部更加强调控制，内部摩擦力变大，消耗组织有限的资源；

c，所谓的精英层制定的战略，所依赖的根基假设，发生了巨大变化；

d，战略制定和战略执行是一体的，不可分割的；

4，OKR如何承接战略落地

在快速变化的外部环境下，组织的战略设计与组织学习是高度融合在一起的，组织的战略是企业在发展过程中遇到挑战，为了战胜挑战而采取的一系列经营活动，其中涉及到产品技术，组织结构，模式创新等，更要关注企业所处的环境，考虑到技术，法律，客户，竞争，价格等因素，管理者就是在众多选项中选择最佳路径，并集中资源战胜挑战。

在OKR实战中，年度的企业OKR一般源于战略的“深思熟虑”部分，也可以说共识下的设计推演，而季度OKR或者更细的颗粒度OKR，则可以根据外部环境变化，“学中干，干中学”动态演绎，属于涌现部分的。

5，写在最后的话

战略能力是组织的重要能力，是可以后天习得的，在企业的战略形成过程中必须强调学习，尤其是集体学习，OKR正是这样的一个过程。