自从马爸爸在云栖大会上提出“新零售”概念以来，新零售就被推上了风口。几乎所有的O2O都要转型新零售，电商要下线做体验，线下零售商拼命转型做线上。
但新零售真的到了被引爆的时候么？
笔者认为，时机尚未成熟，同志们仍需努力。
先来一通众所周知的“何谓新零售”。马爸爸、雷布斯等对于新零售的定义诸多，笔者所在的管理咨询，最近接连不断接到传统零售商、电商平台、甚至汽车制造商关于如何转型新零售的求助。
笔者认为，对于消费者端来说，新零售离不开如下几个概念：
新的消费场景：打通线上线下，实现线上线下的融合和体验的一致性
新的消费体验：更快捷、更高效、更精准
为了实现以上目标，供应者（商家）端，需要做到：
打通全渠道
供应链和物流配送的改造
客户驱动
全新的营销方式，形成消费闭环
逐一展开分析：
打通全渠道：之于传统零售商，需要打通线上渠道，实现数字化转型。之于电商平台，需要通过自建/加盟/合作等方式打通线下渠道，构建体验闭环。
供应链和物流配送的改造：供应链端的改造取决于企业自身的仓储和供应链形态，取决于企业采用何种供应商管理体系；物流端更多在于企业有无足够强大的自建物流体系/外部物流能否提供足够高效、低成本的物流解决方案（包含干线物流、城际物流和末端物流等）
客户驱动：如何做出精准的客户画像，正确预测客户的消费行为。取决于大数据的获得和分析。对于传统零售商来说，传统零售商自有一套用户画像体系，但通常是以标签对人群进行分类，通过focus group等方式对每类人群的消费行为进行定义。对于电商平台，则可基于用户大数据和用户资料，在人群分类的基础上再进一步分析和预测用户消费行为。
消费闭环：新零售的命题形成了全新的消费闭环。表现在营销方式、客户评价、重复消费、口碑传播等，需要结合评价体系、社交平台等进行全新的整合。
综上所述，基本概念已经解释完毕，下面进一步探讨可行性：
打通渠道：
相比较电商平台，线下传统零售商打通渠道的方式更为简便和省时省力。最简易的如便利店接入美团/饿了么平台，超市做到家服务（只需要开发一个APP或者接入美团/饿了么），做线上体系（借助公众号、微信小程序等），线下传统retailer在积累了广泛的线下零售经验之后，转线上不要so easy.
线上平台转线下的途径相对来说要重资产很多，最近看到的盒马鲜生，每个店几千万的成本，3个月前还只有100多家店，不知道今年第一季度有没有完成壮阔的扩张计划呢？此外，盒马的运营相比较传统线下零售商也是非常之不精细呢，你们可知道国内这些线下retailer为了做好一个精品超市花了多大劲么？建议阿里去买一个日本的精品超市先，然后把retailer的团队融入盒马。
在一种是不自己操作，用买买买的方式收购获得。这一点上腾讯和阿里都有大举收购线下超市，但是收购了之后明显的转型还没看到。比如高鑫零售，被收购后目前还没看到有什么大动作（不要跟我说到家业务，那个太初级了）。
还有一种是京东模式，京东通过与线下retailer合作加盟的方式，把线下retailer全部接入京东到家接口，目前操作起来短平快，没什么壁垒，目测可以规模化扩张。
三种模式各有利弊，盒马的模式可以自主积累线下零售经验，但仍需要一段时间pick up，一旦传统retailer也做起这个生意，盒马如何异军突起？腾讯的模式风险更低，但是与自有业务的融合性较弱。京东模式目前主要是依赖其平台效应，美团和饿了么也完全可以做一样的事情。
最后说到体验，用户体验的打造，线上和线下各有优势，这里不赘述，后续文章再慢慢展开。
供应链和物流配送的改造：
说到了新零售最关键的问题。我们帮助很多企业构想过转型新零售的战略，最后发现最大的壁垒总是在供应链和物流端。可以说，供应链是与一个企业息息相关，生死与共的一个环节，供应链的好坏，很多时候在企业初始发展之时，就已经深深被打下了烙印。
新零售对供应商快速响应、高效的要求提高。每一个下游的商家都迫切希望能够带动供应商的变革。但SKU增多、对供应速度的要求提高、对供应频次和精准度的要求上升，无不带来成本的上升。目前情况下，大部分企业的supply chain都已经达到了效用的最大化，优化supply chain说起来很容易，但是往往留于纸上谈兵。国外有很多提出“end to end”的生产模式，和强调供应商分级管理的理论，但是真正落到实处还得看这个企业相对于供应商的bargain power。
物流和仓储上，新零售提出以后，很多企业提出了突破的方式和尝试。其中不乏云鸟科技之类用玄乎的“移动仓储”的方式颠覆传统的仓配和物流体系，每日优鲜这种前置仓模式，盒马这种以店代仓的模式，以及诸多鲜花电商彻底取消前端仓储，以城市冷库为公共仓储点的做法。
很多概念听起来很有意思，真正做起来是难上加难的。云鸟这种采用众包模式，还想做移动仓储的，先把标准化和运送路线问题解决了再说；以店代仓模式则颠覆了传统的门店下单-仓库配送的模式，传统的城郊仓储、城市以中转站形式开展的仓配模式自有其存在的合理性，综合效率和成本双重考量，目前的仓配模式想要被颠覆，前期需要大量的补贴、人员培训和物流队伍建设。
对于生鲜、鲜花等最关键的最后一公里难题，自始至终就是一个老大难。多少家乳制品企业试图用自建物流解决低温奶的保质问题，最后只有光明依靠长年累月的自建物流积累，建立起了最后一公里体系，打下了国内低温奶的一片天。对于生鲜、鲜花而言也是雷同。我们访谈的很多家鲜花店，都采用自建物流的方式，普通送外卖的小哥只能送那种占比非常小的盒装礼品花。
此外，物流领域尤为关键的一个问题是成本和效率的平衡。效率的满足需要有足够庞大的运力，保证用户下单后商家附近立刻有小哥赶到。但庞大的运力基础是能够提供足够高的薪资吸引运力，在提高外卖小哥薪资的同时，还得保障物流成本不会过高，打击了用户使用新零售的积极性。
现实中，诸多复杂的因素难以平衡，往往最后以补贴定局。
目前多个物流参与者试图步入新零售，大多巨头的思路还是先卡位后盈利，目前盈利是放在最后一位的。诸如顺丰这种全部只有员工、标准化体系数一数二、物流效率和成本都做到极致的参与者，如果还是步履维艰，依靠高额补贴获取用户，试问还有哪一家能够提供可持续的服务呢？期待颠覆者。
客户驱动：
众所周知的客户画像。新零售带来消费升级的同时，也伴随着消费分级。淘宝已经尝试了消费分级，但是目前由于大数据的不可得、大部分商家对于如何获取数据、如何利用数据理解仍较为初步，目前正在在做精准客户画像和需求预测的还比较少。
目前Sense Time之类的人工智能企业能够协助线下商家获得突破？其实客户画像之类的技术早就可以做了，只是如何将AI完美运用于线下，提供实际、节约、可行的解决方案。
全新的营销方式和消费闭环
目前并没有哪几家企业真的在认真做。感觉这是最容易突破的一点，但是没有什么人在做。最容易入手的评价体系，美团点评有那么好的社区平台，却没有把新零售与线上互动相结合，你知道我们每次点外卖看评价都很吃力么。。微信基于IM即时通讯的社交功能，以及诸多已经形成社群的平台，还是蛮多文章可以做的，不只是电商社交，这部分可突破点还蛮多的。
综上所述，新零售领域各个影响因素的突破难度可见一斑。整体上还是非常依赖补贴的，真正能高效率并切实做新零售的企业相对而言应该存在于线下而非线上。比较好的发展模式是，线上企业协助线下转型，或是线上企业积累线下经验，毕竟线下那一套，从供应链，到生产，到渠道，到零售都还蛮复杂的，线上企业要pick up还需时间。
这应该是我分析新零售最系统，最structure的一篇文章了，后面打算再针对具体领域开展分析，寻找每个环节的最佳切入点。