集团战略总是执行不佳？

佐佳咨询经过多年的观察与研究发现：集团战略执行不佳往往是由以下三个方面的原因所造成的：

1.目标与责任缺失

所谓目标与责任缺失是指集团战略目标与考核责任机制缺失。

集团战略规划与管理缺乏一个简单、有效的平台，战略规划文件变成锁在文件柜里的一叠废纸，集团总部与分子公司（含权属孙公司）之间缺乏有效的战略沟通，尤其是对每个单项“战略行动计划”沟通不到位，从而导致集团与各业务单元（或分子公司）在战略理解上出现偏差；

集团总部没有构建高效的战略监控与修正的运行机制，对战略目标及行动计划执行追踪、修正不及时、不到位，集团战略管理部常常沦落为“投资项目部”，职能履行单一、缺失；

集团总部没有有效地促进战略规划与年度经营计划、财务预算、绩效管理的有效对接，导致两者缺乏内在关联，无法建立“战略执行责任机制”，从而造成“战略与绩效两张皮”的现象。

2.实现战略目标意愿不足

实现战略目标愿力不足是指分子公司缺乏实现集团战略目标与考核责任的意愿。

集团没有在分子公司建立起高效的激励机制，虽然一直强调激励机制的变革，但由于惯性思维和内部挑战，激励机制变革出现“雷声大、雨点小”；

集团企业文化出现“墙头现象”，无法真正落地，由于信仰缺失而导致不良企业文化成为困扰集团战略执行的又一障碍。

3.缺乏实现战略目标能力

实现战略目标能力分为组织能力与员工个体能力。

在组织层面，集团总部无法平衡母公司与子公司权责界面，部分集团公司甚至陷入各种复杂的母子公司利益关系陷阱而一时难以自拔；

子公司的法人治理形式大于内容，管控流程与组织架构不清晰，按照所谓“约定俗成”的方式对分子公司实施管控；

在员工个体层面，核心人才任职资格标准不严谨，从而导致集团战略人才培养与选拔标准模糊；

培训跟风，课程安排赶时髦，资源重复浪费，缺乏战略培训的协同效应。

基与上述认识，我们将中国企业集团的战略执行力的主要影响因素，描述成一个公式：

战略执行力=目标与责任+愿力+能力

上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致集团整体的执行力不佳。