Part 1 课程主题及框架
1.云海肴简介及课程主题
朱海琴（云海肴创始人兼CEO）：大家早上好，我大学毕业之后就开始创业（2008年毕业，2009年开始创业）。
第一家店在后海，到现在为止，我们大概有170多家店，因为是劳动密集型行业，所以人比较多，大概有4000多人，现在公司旗下有这三个品牌：
第一，云海肴云南菜（主力品牌）。
第二，两年前孵化了刀小蛮云南米线（休闲快餐品牌）。
第三，边境共和国
云海肴是一个餐饮品牌，包括线下很多的连锁品牌，都会经历一个生命周期，在这个生命周期中有高峰的时候，也有低谷的时候。
那么，中间每次的低谷如何破局、带来增长，我和大家简单做一些我的思考和分享。
2.课程框架
企业的增长其实来自于这两个方面：
方面一：外生性的增长。
方面二：内生性的增长。
外生性增长
其实外生性的增长主要来自于顾客、经营这一端，当然这一端会有很多策略，今天主要讲其中一点，就是爆品。爆品是当期餐饮行业非常重要的一个支撑要素。
内生性增长
第二部分是内生性的增长，我觉得企业内生性的增长主要源于整个组织效率的提升，而且组织在不同的发展阶段会遇到不同的问题，不同的问题需要不同的解决方法来解决。
创始人成长
整个内生性的增长来源于组织的创始人，创始人本身能去引领这个组织的成长。
大概就是从这几个部分讲传统线下连锁店的增长的。
Part 2 为什么打造一款爆品
第一个就是，打造一款爆品。
一.制胜要素
为什么要去打造一款爆品？在我看来一个行业在发展周期过程中，不同的周期阶段有不同阶段的制胜要素，制胜要素就是最关键的那个要素，因为任何一个企业的资源都是有限的，所以我们一定要把有限的资源投入到最关键的那个要素上，才能促进企业的快速增长。
这个制胜要素来自于什么地方呢？就是来自于消费者这个阶段的需求要素最集中的点是什么，我们只有在这个要素的点上投入才能事半功倍。
1.餐饮行业制胜要素周期
我自己简单列了一下餐饮行业的制胜要素和周期。
要素1:服务
第一个要素是服务。
在10年前的阶段，大家对服务这个要素是非常需求的，而那个要素在那个市场上，这个行业里又是非常稀缺的。
海底捞在那个时候就诞生了，它就是靠非常非常好的服务赢得了市场，当然海底捞在接下来每一个要素周期中都跟进的非常快，所以海底捞到现在都是一个非常强势的品牌。
大家想如果今天再有一家餐厅说它的服务非常好，这个餐厅、品牌能不能突然出来？其实是很难，因为那个要素周期已经过了。
要素2:环境
第二个要素是环境。
大概八到十年前，出来一批品牌，你进去之后觉得这家餐厅的环境特别好，你感觉像进了人均起码有300的餐厅，但是最后人均消费可能就是五六十。
环境这个要素，一下子就拉动了这个品牌整体的发展。
要素3:价格
后来是价格。
要素4:产品+食材
最近两年起来的品牌是什么？基本上都是靠产品去突破的品牌。因为消费者越来越趋于理性，趋于理性最后回归的就是餐饮的本质就是吃，就是产品和食材。
在当下的周期内，我们只有在产品和食材这个点上去做资源的投入，可能带来的效用就是事半功倍，所以我觉得当下餐饮行业的制胜要素就是到了产品和食材的阶段。
总结：一定要去分析自己行业的制胜要素，你的制胜要素周期是什么，现在到了哪个点，那我们要集中企业的资源往这个点投放。
2.关于制胜要素的思考
关于制胜要素的几点思考
第一点的话就是，顾客对要素的需求是叠加的，不是替代的。
比如餐饮行业服务的要素，不是顾客说我不需要了，而是说你必须要在这个平均线以上，就是过往所有的要素你都必须做好，在当期的要素你要做到更好。
所以，确实是对越来越新兴的企业要求会越来越高。
第二个，任何一个制胜要素都是有窗口期的，一定要在这个窗口期去投入，投入之后才事半功倍，不然等到过了这个窗口期你再去做投入，其实那时候对顾客的吸引力已经没有那么大了，可能就事倍功半了。
第三点就是我们怎么去找到一个行业的制胜要素，这一点上可以借鉴很多成熟行业要素的变迁，比餐饮发展更早的就是零售行业、服装行业，它们都是有20年的周期，去画这些行业的周期的时候就会发现，你基本上可以预判下一个制胜要素的点在哪里，因为它们已经走过了这个周期。
最后，消费者的代际在缩短，代际在缩短之后，要素周期一直在缩短，以前可能一个要素能持续5-10年，现在一个要素可能3-5年就会去变化了。
所以，一定要抓住就是当前的要素，预判下一次的要素是什么，企业要在这个地方发力。
3.制胜要素思考题
所以我觉得大家也可以去思考一下，自己行业的制胜要素周期图是什么？其实去画一下，如果画不出来的时候，可以画一些临近的行业，或者说比你所在行业更发达国家那些企业要素的变化周期，基本上就可以大概判断一下接下来要素的方向在哪里。
然后画出来这个要素周期就要评估自己现阶段在哪里，现阶段我们是在哪个要素上，然后要在这个要素上做投入。
所以，这个也是我今天讲我们餐饮行业为什么今天拿出这个产品，如何打造一款爆品来去讲，原因在于餐饮行业现在的要素周期在产品和食材。
Part 3 内生性增长：爆品拉动消费
1.餐饮行业爆品的定义
接下来讲如何打造一款爆品，因为每个行业对爆品的定义是不一样的。爆品要有一些指标上的定义，有了这个指标的定义，你的资源才可以做配置，保障指标的实现。
我们自己大概定了两个指标：
顾客的指标，从顾客端对你这个产品的反馈，比如说像这种NPS的推荐数、复购率以及顾客的复购频次。
财务的指标，比如说单品占整个销售占比是多少，这个产品的点击率是多少（点击率的意思就是10桌的客人会有多少桌去点）。
营业额的增量，能不能拉动增长一定是要看增量，不是看存量，需要看存量结构性的变化，但更重要的是有没有拉动增量。
所以，这个是我关注会不会形成一个爆品的几个指标，可能各个行业不一样，但是可以把这个指标找到。
2.品类选择
2.1选择品类光谱的产品
怎么样去来做一个爆品？
第一个：品类的选择。
因为我觉得打造一个爆品一定还是要去看这个品类，就是基因，基因够不够广谱，什么叫广谱？广谱就是顾客的类别很广，第二就是消费的频次很高。
只有你的品类基础越广，这个产品成为爆品的潜力就会越大，其实说的很直白，基本上很多顾客都能去消费，而且他的消费频次很高，所以它才能成为一个爆品。
第一，顾客类别广，在餐饮业看来顾客的类别广，就是说男性、女性、儿童、老人，全客层他都可以去享用这个产品，如果是客层享用这个产品的范围越广，那它肯定成为爆品概率的机会越大。
第二，消费频次高，就是你在很多消费场景中，是不是可以去享用这个爆品，场景的应用上，就比如说是约会、聚会、庆生、甚至是生病、健康等等，场景越广的话，消费的频次越高。
2.2牛肝菌失败VS汽锅鸡的成功
我来举一下我们当时几个例子，选品类到底有多重要。根据我们做的消费者心智调查结果显示，提到云南菜，很多人的第一反应就想到米线，第二反应就想到云南有很多野生菌，第三反应是汽锅鸡，想到这些云南非常有代表性的产品。
这些产品，不需要教育消费者，这是在消费者心里本来就有的，我们当时就想云海肴要是推一个招牌菜，推一个最爆品的爆品菜，我们要去推什么？
当时分析下来，我们最后决定要去推这个野生菌，因为我们认为野生菌的附加价值非常高，而且野生菌确实非常稀缺，它基本上在云南这样的环境它是有有天然的心智的。
所以在大概两年前我们就开始推这个产品，我们想把它推成我们最最招牌的产品我们一整年都在推，但是其实效果没有那么好。当时推牛肝菌的时候，可能推到高峰期的时候，10桌中也只有3-4桌会点，而汽锅鸡一推，我们整个产品的点击率可能能到70%，就是10桌里面有7桌会点。
为什么呢？还是因为牛肝菌的品类基础不够广，野生菌和鸡汤相比，鸡汤的品类基础是更广的，大多数时候，关注野山菌的人群是非常关注健康、养生，它的场景的焦点就相对会小一些。另外野生菌本身它的价格确实相对较高，这个也是消费者他会要去考虑的。
我们今天再来推汽锅鸡的时候，我们把它抽象到了鸡汤这个品类，鸡汤这个品类在全国其实它是没有地域限制的，所以品类的范围就很广，而且人群也很广，合家欢，基本上各个层次都可以吃、然后都可以去喝，它的场景应用也很广。
我们当时上线的时候没有像当时推牛肝菌那样去强推，然后就会发现它的整个增长一下子非常好，这个就是说它产品品类的选择比努力更重要。
2.3牛肝菌牛蛙的成功：把小众食材+热门品类大众化
牛肝菌牛蛙是我们推出的第二个产品。
纯的牛肝菌产品太小众了，需要反复地去教育市场，我们跟消费者讲的时候，消费者很多说这个真的是野生的吗？他会有一堆的问题问你。
但牛蛙其实是这两年非常起来的一个热门品类食材，然后呢这个食材的广谱度就非常广了，尤其是在华东那边。
我们把特色食材品类和一个热门品类去结合，这个产品就形成了我们非常非常招牌的，基本上是我们主力前二三的产品。
所以这个就是说当一些小众的食材，如果我们要去把它变成爆品的时候，一定要考虑怎么样让它大众化，但是大众的时候我们一定要去加一些热门品类进来。
2.4关于品类选择的思考
关于品类选择的几点思考：
我就觉得第一个是说，选择比努力更重要，选对了之后确实事半功倍。
在选择的时候一定要看它的那两个指标：就是它的客层广不广、消费频次会不会高。
如果这两点都够，那它未来爆品的潜力就会非常大。
然后第二点就是说，小众产品大众化，大众产品品质化。
小众的产品，一定要配上大众化的热门的食材、热门品类，让它变得更加大众，但是又保留了它的特色。
然后是大众产品品质化，我们推的第二个品牌叫刀小蛮，我们就选的是做过桥米线，它是非常大众的产品，但最后发现其实营业额就没有达到我们的预期，虽然也还不错，但是还是不够预期。
所以我们当时在这个大众产品上做了一个升级，我们在里面放了半只鸡，概念源于韩国的参鸡汤，参鸡汤在韩国也是非常广普的一个产品，把韩国参鸡汤的半只鸡放到过桥米线里面去，这样整个品质化一下强化了非常多，它的价值感也强化了非常多，所以这个叫大众产品品质化。
第三点，焦点越小、边界越大。
在去打一个产品时，要聚焦在一个单点上打，不要内容太过复杂，然后一定要有核心的元素。
最后一点是守正出奇，还是先要守正，要先守住这些热门品类，在热门品类的基础上你要出奇，去把那些特色的品类加进来。
这四点是我从餐饮上总结的经验，可能大家是不同的行业，对于爆品的点也不一样，但是我觉得一些原则性的思考其实是可以通用的，这个是说第一条品类的选择，这个特别特别重要。
3.产品设计
第二条是在产品的设计上，产品的设计一定不是闭门造车，不是公司有什么样的资源，我去设计什么样的产品，还是要回到顾客的角度、顾客的价值，顾客的价值需要什么，然后去设计什么样的产品。“顾客价值”这四个字非常抽象，我们说顾客价值永远都是对的。
什么是“顾客价值”呢？顾客的价值还是要去满足顾客人性的需求。需求来自于哪里？因为我个人比较喜欢读很多心理学的书，我也对弗洛伊德的人格论比较认同。
所以，我用弗洛伊德人格论怼顾客价值进行一个拆解，人格说有本我、自我、超我三个方面，满足这三个方面人格的需求，就来自于这三部分：
1、本我，本我代表人最基础、动物性的欲望，这部分的需求是最基础的价值。
2、自我，自我是理性的，在理性状况下他的需求是什么，这部分主要代表功能性的价值。
3、超我，人有很多美好精神上的需求、向往，这部分代表它的精神价值。
所以，我觉得顾客价值拆解下来就是这三部分的价值，一个产品如果真正要成为一个爆品，三部分的价值都要实现，我分别讲一下三部分的价值。
3.1基础价值
第一部分就是基础的价值，其实这个价值是最最最最重要的，尤其是我们做餐饮来说，如果这个价值没有，这个产品是不会有复购的。
基础价值是什么？就是人最本我、最本质的欲望需求，它是感官性的需求，比如在餐饮行业最感官性的需求是什么？其实就是两个字——好吃，不好吃的话，你讲故事是可以第一次产生购买，但是不会产生复购的。
所以，基础价值是产生复购的基础指标。
好吃
我来分析一下餐饮行业的基础价值——好吃，但好吃这个事情也要拆解，不然“好吃”它也是很抽象的，好吃其实我觉得可以拆解为两个点：
1、口感，口感是什么？我举个例子。
你看比如像芝士、榴莲、牛油果很过女性很喜欢，这三个食材其实有一个共通点，就是它的口感都非常地纯厚和绵密，那类型口感的食材就会很喜欢。
比如说小龙虾、牛蛙，它就是很Q弹，吃出来那个东西，最后是Q弹但是又很有嚼劲，这样的食材也会很受喜欢。
然后鲜的口感、浓郁的口感等等，这一系列的口感，虽然人的性格和地域不一样，但是其实对口感很多人在底层上是一致的。
所以我们就会把这些口感抽象出来，这些口感去对应哪些类型的食材，可能这些是组合了之后就会非常好。
在口感之外，人要吃出一些意外之喜，意外之喜也会让人觉得特别好吃，什么意思呢？就是你看着这个产品是这个样子，结果一吃发现不是这个样子。
我举个例子，我们当时上了一款破酥包，
我特别喜欢吃这个产品，但是这个产品在我们店上了卖得的不好，我就想为什么呢？其实也蛮好吃的，但是它就没有意外之喜，大家觉得就是正常的一个包子。
我后来就想榴莲酥这个产品卖的非常好，榴莲酥是很好的一个爆品，能不能把这个破酥包烤一下（因为它的原理是一样的），烤完了之后，我们正常想的这个包子是硬硬的、焦焦的，但是因为它是千层酥的包子，所以烤完了之后一口下去就是千层的酥，就觉得太好吃了。
我们这个产品一下卖的很好，这个就是意外之喜，就是你看起来是那个样子，结果吃下去是另外一个样子，这个会给人很大的惊喜。
所以，我觉得意外之喜也是好吃里很重要的一个点，基本上好吃我们就会抽简为这两个方面，就是口感+意外之喜。
超值
除了好吃之外还要不贵，这是基本诉求中的第二点，就是不贵，这个是非常直接的。
所以，在价格和份量上，我们做产品要去做设计，基本上后来感觉总结下来的原则就是：如果说超出预期的1.3倍的话，基本上这个顾客就是会满意的，如果超出预期的1.5倍，整个性价比上他会非常感动，这个也是产品设计中我们自己总结的一些know-how。
3.2功能价值
那第二点叫功能性的价值，功能性的价值就是人性自我（上一个是本我），自我就是理性。理性的时候你会想什么？理性的人都是恐惧的，都是害怕的。所以，要免于让自己恐惧和害怕，就是要去做一些不让自己恐惧和害怕的。那对餐饮来说，就是健康。本我的时候，希望怎么好吃怎么来。然后理性的自我需求，我要健康，我要吃得健康。
所以，你只有满足了功能性价值的时候，他的消费频次才会高。功能性价值满足上的话，也可以拆解为两个点。
1、食材。
2、工艺。
食材就是真材实料。工艺的话，我们自己讲的慢工细活。然后真材实料的话，就是这个产品好不好，但是我们有时候给顾客讲了半天，说这个价值特别高，特别好，并不一定有效。顾客如果感受不出来，这个成本就是一个浪费。成本是让渡给顾客的价值，如果顾客感知不到价值，这个成本就浪费了。所以，你一定要让顾客能够感知这个价值。
举个例子，汽锅鸡重新出来，其实是换了非常好的一种鸡，但是鸡的原材料真的很贵。但是我们当时在盲测的时候，盲测了上百种鸡。每一锅鸡汤，盲测，大家也不知道任何的情况下，喝出来那个鸡汤确实是显著好于其他的鸡汤，所以我们最后选了这款产品。这就是顾客的感知，你不需要教育他的时候，他知道显著好于。
然后第二点在工艺上，因为这个消费者对工艺，尤其是在中国这个大家是根深蒂固的。比如你煎的、炸的、炒的，哪个工艺是健康的，哪个工艺是不健康的。大家一般会觉得炸的，那肯定是不健康的。你要告诉他炸的是健康的，这个事也不太现实。
在工艺上，我们自己要去想工艺的组合。如果工艺没有这么健康，但是工艺很好吃，那我们就会匹配一些健康的食材。这样做出来的产品，在消费者感知中、感受上，就会觉得这个好像还可以接受。比如说你炸一个猪肉和炸一个三文鱼，可能消费者觉得炸三文鱼是健康的，炸猪肉是不健康的。
所以在第二点上，功能性的需求上，我觉得一定要满足顾客对健康的预期。
3.3精神价值
第三点精神价值，人的超我这部分的需求。人是需要情感链接的，需要对很多美好的东西是有向往的。所以要满足一个产品当中情感的链接，对美好的向往，和实现这些精神的价值。
精神价值可以来源于两个部分。
第一就是经典。
前两年大火的《舌尖上的中国》，为什么火？里面挖掘了非常多的经典和故事。你一看那些东西，你都没有吃，你都觉得那个情感连接，你就特别想去吃。我们当时挖掘汽锅鸡这个菜的时候，它是有300年的历史在建水。而且它也是非物质文化遗产，包括它的紫陶等等很多的技术。你一看之后，心生很多很美好的向往，唤起了人性超我那部分的需求。
第二是信任背书
比如最近大火的瑞幸咖啡。它去选汤唯这样的代言人，很多女性就觉得好喜欢，感觉她很匹配。它换一个其他的代言人，都不一定那么合适，情感连接还是非常强的。比如很多男士喜欢喝茅台，最顶层的人都在喝茅台，会有人群的信任背书在里面。
我们去寻找一个菜品的时候，需要挖掘精神价值，会寻找历史的产品、经典的产品。然后把这些历史和经典，还有这些故事挖掘出来。
3.4关于产品真实价值的思考
第一，精神价值的作用是用来打开市场，一个故事是非常容易传播的，它是很容易打开市场，诱发出人们想去尝试的感觉。
第二个是基础价值，当产品打开这个市场的时候，能够诱发顾客过来。顾客吃完了，如果基础价值够好，他觉得好吃，这个能够产生持续的复购，他总会来。
第三是功能价值，比如虽然产品好吃，但是让这个顾客很明显觉得不健康，他复购的频次就低。如果觉得好吃，又觉得很健康，那他复购的频次就会高。所以，功能价值也满足了，频次就会很高。所以，其实它是三个点。
一些不成功的产品，或者没有那么大成的产品，总是缺失了其中某一部分的价值。
这是第二部分关于产品的设计，设计阶段基本上决定了这个产品走向市场是怎么样的。
4.产品测试
第三点，产品的测试。
第一点一定要选对benchmark（标准），这个是非常重要的。我们发现一些产品，会发现越推越好，还是越推越不好，其实就看你选的benchmark是什么。后来我们自己定了一条原则，我们再去每新推一个产品的时候，那个benchmark就是我们现在最爆款的产品，和我们竞争对手最爆款的产品，拿着这个产品一起跟消费者做对比。
我们以前没有这个概念，以前觉得这批产品让消费者去测，那批产品让消费者去测，但是你发现上市场没有好效果了,就是因为你没有标准在这儿。如果立了这个标准，消费者吃了这个，你就知道只有好于这个分数的产品，那将来推向市场，它才会成为爆品。我们一定要推出不断可以超越过去的产品。
第二点，产品的测试还是要有很多科学的方法论，公司自己的市场部有很多好的方法论，总结方法论会让工作事半功倍。
第三点，过往的时候，我们发现我们测试的阶段，很多时候主要在关注顾客为什么不满意，他为什么不购买。后来我认为另外一点是说你更要去关注顾客为什么愿意购买，他给出那个好评点是什么。然后挖着这个好评点，往下做聚焦的提升。
现在是供求市场，是供大于求的，市面上什么供给都有。因此我们不可能出一款所有东西都满足顾客的产品，大而全的产品。一定要看到顾客需求的点，我觉得总结好那一个点去提升。
4.1关于产品测试的思考
关于产品测试的几点思考。第一避免内部思维。
我们做产品经常容易内部思维，经常自己一想，特别嗨，大家觉得特别好。但是一给顾客测的话，就会发现不是那么一回事。而且我们想要表述的点，也并不是顾客真正能够感知到的点。
第二，不要陷入这个牛角尖。还是满足80%的人80%的需求就好了。
无数的顾客会给你提很多的问题，我们还是要去满足大部分顾客的大部分需求就好了，不然你这个产品永远上不了市。一定会有很多顾客有非常个性化的需求，个性化的需求，我们在门店当中来满足顾客。
产品测试阶段，我觉得一定要选好benchmark（标准），让你的产品一定要不断超越。要有科学的方法论，去沉淀成自己组织里面的know-how，然后它就会能让整个产品的测试更加事半功倍。
5.产品量产
第四，产品测试阶段通过了，就进入产品量产。一个菜上线了，以汽锅鸡为例。首先难度在供应链上，这么多门店，接近200家门店都上这个产品的时候，对供应链压力很大。像我们这次用的鸡是云南的铁脚麻鸡，它是一种走地鸡。那个鸡的养殖周期是150-200天，我们一年可能要几百吨的产量。所以，我们要在这个菜上线一年之前，就要开始在那边养鸡，这样才能保证我们上市的时候，整个门店供应的持续性。
为了输出给消费者稳定的产品。我们要解决第一个供应链的问题，原材料上，物流上，大规模稳定的供应上，都要解决。
在养鸡的过程中，像我们的品控，必须要到上游的品控端实现这样的品控。你要看它的鸡苗，看它的鸡种，看它的养殖环境，而且每个环节都要监控到。
有一些店，尤其是当店比较小的时候，店家很有情怀。讲我要做什么什么样的产品，无添加什么的，就很有情怀。但是其实情怀是不重要的，重要的是能力。因为你真的要做到，品控的能力才是最重要的。很多小的店家打出来这个情怀，他根本没有到上游的厂家去看，根本没有做一系列的检测。但是老板觉得我有情怀，所以我要这样说。最后真的要实现一个产品的能力，能力比情怀还要重要。
在设备技术的实现上也是这样，比如说是我们最近上的这个汽锅鸡这个设备为例，我们因为要去实现不加一滴水，去用最传统的工艺蒸那个鸡。
市面上是没有这样的设备的，而且像汽锅鸡这样的做法，不要说在大城市，回到云南也只有建水那个地方还保留这样最传统的工艺。
最后是终端训练的体系，因为像在门店其实我们还是有大量基层厨师同事，你怎么样让所有的厨师做出来的产品都是一样的，把上端的几个环节尽量切割细化，在终端只能是大量重复的训练，没有捷径可走。
所以，要做一个产品，在这四个环节上都要做到位，才能保证这个产品上市之后稳定和持续的供应。
产品量产的时候，因为前面几个环节是小的作战，靠的是创意，但在这个部分靠的是整个团队的协作。
所以，我觉得在爆品上一定要建立核心壁垒，什么是核心壁垒？就是供应链、技术、规模、量产，不然的话你要用很多OEM的产品，现在非常多，我们用了，其它家分分钟可以用，你在市场上是很同质化的，没有任何的亮点出来，而且现在市场竞争这么激烈的情况下，消费者的选择这么多，一定要真的做出那款令人感动的产品，消费者才会真的买单，所以我觉得爆品一定要建立这些核心壁垒，尤其在这几个上面。
第二，像我们作为餐饮店，产品要标准化的话，其实就两端：
一个是前端，像刚刚讲供应链的那个端，要不断的切割、细化，切割的颗粒越细，标准化的程度就会越高。
但是在门店的终端也还是要大量重复的训练，没有任何捷径可以走。
第三点，每一次的成功都是下一次的最低标准，团队会越来越能打硬仗，而且成功的硬仗才是最好的团建，大家在过程中真的非常非常艰辛。最后这个产品出来了，销量非常好，顾客非常满意，所有人都觉得过往都是无所谓的，而且这个时候在里面沉淀了非常好的能力。
所以，我觉得在量产的过程中，不要低估团队决心的力量，这个决心的力量非常重要，一定要出来极致的产品，才可以让消费者认可，这个是产品量产。
6.产品传播
第五，产品传播，量产了之后就是产品上线了嘛，上线了之后我觉得产品的传播也是非常非常重要的，因为产品一半的价值是来源于这个产品真实的价值，就是你盲测的时候，给你摆10锅汤，你能选出来最好的那一锅。
另外一半价值来源于顾客信心的价值，这个部分是同样重要的，就像10杯可乐放在一起，可能盲测出来和在上面贴上可口可乐和非常可乐，你马上就会觉得可口可乐好喝，这个就是顾客信心的价值。
那顾客的信心来自两个部分：
1、信任的背书。
虽然这个时代的消费者已经非常个性化了，但是消费者信任权威，信任权威并不是我们过往意义中那种官方的权威，但是权威之余消费者的属性一直都会在，只不过他认可的那个权威不是我们过去意义上的权威，所以我们要找到新的时代下消费者认可的权威，因为大家是有服从权威的心理的。
2、就像眼见为实，大家需要安全感。
安全感就是别人在做什么，我同样在做这个事情，我就会觉得很安全，所以就是眼见为实，大家都在用。我们自己上产品的时候，在我们店内整个氛围的营造上，整个UI视觉上会花很多精力，这样客人会觉得很信任。
传播有重点
第一个是说焦点一定要明确。
以前我们经常想要表达的点太多，之前海报就有这个情况，我们想表达的点特别多。
因为市场部的同事觉得每个点都很好，每个点都对顾客有价值、有吸引力，所以都要给到顾客，这就是内部思维。最后我们说肯定只留一个点。所以，在传播中一定要突出重点。
第二，渠道，像刚刚讲大家还是认可权威，包括像媒体渠道的兴起，以前餐饮也是上新品，大家都是去砸硬广，现在发现尤其是今年，我们包一个地铁站的广告根本就一点效果都没有，两年前包一个地铁站的广告，给这个店面的营业增长还是非常非常高的。
所以，传播渠道平台的兴起和衰落周期性越来越快。
我们当时在上海做了一个测试，我们在上海投了100万包了一个地铁，投了不到10万在小红书上做推广，结果小红书上带来的产品增量比那个100万的地铁高了多少倍不知道。
这种传播平台的兴起和衰落也是非常快的，在传播的重点上：
1、内部要明确焦点。
2、外部投放资源时也要明确焦点，就是要选择和你匹配的那个渠道。
关于产品传播上，第一个就是做一个好的产品和把这个好的产品说出来是同等重要的，但是这个点上我们做的不是太好，包括我自己创业这么多年，这是第一次出来讲课，一个事情做出来的时候，说和做是同等重要的，当然前提是一定要做出来。
第二个点还是少即多，一定是焦点越小，边界越大，你传播的点越窄、越清晰，顾客的记忆度就越深，当这个钉子钉在他心里的时候，能带动整个品牌。
第三个就是说产品的属性和传播的渠道一定要吻合，这样才能有四两拨千斤的效果。
7.爆品会面临的问题
我们基本上讲完了整个的历程，从它的品类选择、产品设计、产品测试、量产、传播，爆品还是会面临很多问题的。
那怎么样去规避这个问题呢？因为当一个产品上线时，我们一定预见到到衰落时我们怎么办，这才是全周期性的管理。
问题一：产品生命周期短
第一，爆品非常容易生命周期比较短，因为你就是一个产品，它的生命周期很短。
所以，我觉得从它出生时，比如这个产品上线了，我可能要规划5年的周期，在这5年或者在这10年里，每个阶段要做什么样的升级，然后让这个产品有持续的热度和新鲜度在里面。
比如说以星巴克焦糖玛奇朵，它会做限时款，比如说最近可能很多女性都会喝它的太妃榛果，每年12月份就是太妃榛果的焦糖玛奇朵，焦糖玛奇朵是一个底，会搭配不同的东西在上面，每年的圣诞节就是太妃榛果回归，在焦糖玛奇朵上面加了太妃榛果，女性很喜欢这个，但是它只卖两个月，两个月之后就下市，每年都做这个。
比如到春天的时候，栗子出来了，就会推什么山桃板栗的焦糖玛奇朵，也是在焦糖玛奇朵上面加栗子，推很多这样的限时款，或者是一些联名款、升级款。
这个都是有规划的，以现在为例，推这个汽锅鸡，我们就想好到明年的时候，这个汽锅鸡要去做一次什么样的升级，后面要做什么样的升级，比如我们可能会推一个时令的松茸款，我们现在就要开始筹备松茸这样的原材料了，是一样的。
就是要不断地让产品保持新鲜度和热度，你不能等到这个产品大家已经喝腻、吃腻了，你突然说我做一点什么吧，那个时候已经晚了。
所以，我觉得一个产品出来的时候，就要规划到整个周期。
问题二：产品同质化
第二，产品同质化。
因为你卖火了，别人也会去卖，就会去学你。
同质化就是：
人无我有，就是别人没有的时候你要有，这个是原创。
当别人都有的时候，你要比他更好，就是你要重新定义这个行业的标准。
举一个例子，比如说巴奴，它当时推毛肚的时候，用的是生物的技术，可以不用跑火碱，这个就做到了人无我有，到后来它推出之后，市场反响特别好，大家都开始用这种毛肚之后，这个就被同质化了。那么，大家为什么还选择你呢？它现在推出一个更好的毛肚，就是新西兰更高技术的毛肚，又把行业标准再次拉高了。
一个产品通过这样定义标准，规避它的同质化。
问题三：产品单一
第三，产品单一。
因为爆品本身是很单一的，所以一定要做好产品矩阵的搭配，就比如说口感、价格、类型，哪些产品和这些产品相匹配，可能我们叫君臣佐使，你有这个君在了，和他匹配的产品你要放上去，和他有一些相冲的产品你就要拿下来。
我们吃完火锅会很口重，这时候就要搭配一款甜品，你就不能搭配那个很腻的甜品，他们大多数会选择茶冻（茶的冰粉），像乌龙茶、普洱茶做的冰冻，吃下去就会非常的解腻，又很清甜、回甘，这样的产品搭配能够让你的产品“辅佐”这个主角，这个主角更有价值。
爆品替代
第四，爆品终归还是有生命周期的，只有我们不断的沉淀和总结出公司的方法论、Know-how，不断的总结，再去实验，持续迭代，推出新的产品，然后一代一代的做更替。
8．小结：爆品清单
最后我们再重新梳理一下刚才讲的这部分内容。
第一，为什么我们选这个爆品，因为爆品是我们这个行业现在的制胜要素，所以它是最关键的，需要全力投入，如果各位行业的制胜要素不是产品，是其它，你就要在那个点上发力。
所以，第一是先找到当期的制胜要素，以及预判下一期的制胜要素，找到要素之后开始投入。
我们的要素就是产品和食材，就是爆品。
第一个我们要明确我们这个行业产品指标，就是什么样是爆品，你的财务指标、顾客指标是什么。
2、做出一个好的爆品，一定是选择大于努力，先把品类选择好，品类的广普度够不够，就是顾客类别和消费场景上够不够广。
3、选择好品类之后去做产品设计的时候，一定要满足顾客三部分的价值（基础价值、功能价值、精神价值），三部分价值都满足了，这个产品才会成为一个可以一炮而红，又可以引发顾客持续复购的产品。
4、进入产品测试阶段，一定要让你的产品越推越好，要选好那个Benchmark，总结团队科学的方法论，避免进入内部内嗨的思维。
5、进入产品量产阶段，这个时候是打团队战，前面都是创意，在这个阶段不能低估决心的力量，在供应链、品控、设备技术、终端一致性上都要做好，克服了不能克服的困难后，之于竞争对手建立起了最强的壁垒。
6、产品的传播，有信任背书、眼见为实、传播的焦点、渠道的匹配，说和做是同样重要的，说也是最重要的。
7、规划一个爆品整个生命的全周期，避免可能会出现的短周期、同质化、产品单一等等问题。
8、形成自己的爆品方法论，在自己的企业形成自己产品的方法论，不断的去尝试、迭代，可能就能慢慢找到更好的产品。
Part 4 外生性增长：组织提升效能
1.组织发展不同阶段面对的问题不同
组织发展的阶段不同，面临的问题也不一样。不一样的时候，也是要投入资源解决问题的重点也不一样。
2.初创期
2.1初创期面临的问题
初创期，可能会面临到的问题。
第一，就是你盈利发展不清晰。
第二就是合伙人分工。
第三个就是资金的来源。初创期的时候，一定要让自己生存下来，活下来，要有资金足够的来源。
2.2解决问题的方法
第一个，就肯定是要明确你的商业模式，商业模式一定要去确定。
第二个，一定要在早期的时候，把顶层结构建立起来，而且那个时候也是最容易去建立顶层结构的阶段。
第三，资金融资没有写，因为现在这一套已经非常成熟了，我们当时还是要跟亲朋好友借钱，现在已经不需要了.
2.2.1明确商业模式
我先来讲一下第一点商业模式，只有单店盈利模型打造好了，才谈得上后面的复制。而且在早期的时候，一定是经营优先于管理，先要把这个商业模型做好。
定位
在商业模型做的过程当中，第一还是定位，虽然很多人在诟病它的问题，但是定位在早期，你去打开一个市场的时候，这是非常好的一个方法论。它是非常容易早期打开一个市场。
我们第一家店其实是失败的，们第一家店2009年10月份开在了后海。刚开业那一周生意特别好，因为后海是黄金周。结果黄金周过了之后，开始进入了漫漫的冬季，然后我们的生意就巨差。夏天选址的时候，就觉得人流特别大，都没有考虑到冬天那儿都没有人。
当时的云南菜都是开在一个四合院，开在小桥流水的地方，人均也非常的高，品类也非常的多。我们当时就按照过往的云南菜，开在了后海水边上，结果开失败了。
后来第二家店开成功那时候早期选了云南菜这个品类，它在当时的竞争环境其实没有那么激烈，它非常小众的菜系，当时还属于蓝海。
第二云南菜这个品类，本身是有很大的附加价值在里面，有很大的文化属性在里面。而且它确实符合消费升级的趋势。符合消费升级，我指的是食材。因为云南是惟一一个在中国在七个气候带的省份，所以在这七个气候带下生长出来的食材真的是丰富多彩。
所以我觉得当时我们选这个品类是选得非常好。比如说我当时早年要选择川菜，或者是选择湘菜，也不一定能发展这么好，因为前面已经有大的品牌出来了。所以，定位去切一个细分的品类。
到现在再去创业的时候，不能选云南菜了，品类要更加细化。像以前大家选烤鱼，现在出来都是直接烤深海鱼，切更细分的品类去做了。所以，这是定位的策略，尤其是做线下品牌店，做品牌定位还是很重要的方法论之一。
颠覆式创新
我们当时第二家店为什么成功了？是因为我们把这个店搬进了购物中心。现在购物中心已经非常好了，那我们当时8年前连北京的购物中心都是刚刚兴起，当时很少有人去购物中心里面购物。当时大家的就餐环境大多数还是在街边就餐，我们当时选的是中关村的购物中心。
当时购物中心里面的招商率非常低，大概30%。我们当时第二家店在五层，五层大概有20家店，开业就4、5家。其实当时也是非常荒凉的一个地方，但是这次因为我们选到购物中心，我觉得这是比较大的价值网的转化。
像我们在后来开的接近200家店，99%都在购物中心里面。后来购物中心发展得很快，每年每个城市有大量的购物中心起来。
所以，这是价值网的转移，我们转到购物中心这个渠道。低端颠覆我自己总结教授讲的那几点，在最后的应用上，其实更趋向于更小、更便宜，更简单，体验感更强，就是你最后的模型。
其实第二家店的模型比起第一家店，面积也更小了，菜品也更简单了，价格也更低了，体验感其实也更强了。不像以前那种人均很高，然后在四合院小桥流水的氛围，而是变成更加快速的模型。
财务模型
以线下店为例，核心的财务指标就是原材料、房租、人工，这三个指标。无非是在三个指标上比例上做调节。
比如说海底捞为什么服务那么好？因为它的人力成本足够高。它的人力成本，看它的财报就知道30%，说明把资源投入到了这边。但是房租成本非常低，因为它非常吸引客流，就把房租成本拿出来比行业低很多，低出那一部分给到人力上。
背后的财务，这几个指标，资源和权重的分配，其实就决定了你前端的业务模型是什么样的，最后大家的净利润水平是差不多的，所以你要在上面做调节。这个调节的设计，就直接决定你面向消费者端，是服务投入更多，还是原材料、成本、产品投入更多，还是装修环境投入更多等等的。
所以，一定要找到商业模式，跑模型需要时间很久，我们前三年才开了3家店。相当于我们是近6年，开了接近200家店。所以前面的时候，都是在试验那个模型。
2.2.2建立顶层结构
第二点就是说，建立顶层的结构，我一直觉得结构效率一定优于运营效率的。你一定先在顶层结构上，而顶层的结构呢，基本上是合伙人的关系。9年的时间我们经历了各种时期和很多的考验之后，大家才调整好到位。
合伙人关系之间的问题，一定是越早调整到位越好，而且我们当时定的动态原则，利益要动态的调整，而且大家之前情感上是深度信任，最关键的是彼此要有对未来愿景的共识，你要有更大的蓝图才不会被眼前很小的蝇头小利所吸引。
如果想我先放着，先不做调整，或者先等发展起来了，但是后来发现发展起来之后，基本上很难调了，调的时候很容易出现很多对公司伤筋动骨的伤害。
合伙人之间的分工、匹配都做好了，你会发现组织的效率一下子被迅速释放，为什么呢？因为早期的时候就是老板说了算，老板之间的效率高了之后，公司的效率一下就高了。