李彬：让OKR与KPI共舞
【课程背景】
OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）具有“极致聚焦，要事为先，使企业（团队）显著收获实质性突破与提升”、“注重目标制定与实施过程中的上下级互动，提升员工主动性，增强员工参与感”、“运用信心指数与目标的挑战性设置，激发员工活力，调动员工潜能”、“关注员工对组织的成果贡献（IMPACT），而非目标达成度，规避员工同企业就目标值博弈等问题现象”、“频繁REVIEW，提升经营敏捷度与外部响应度，增强员工工作推动的目标性与可控性”、“强调组织透明，增进部门（岗位）间理解与合作，提升团队协同能力”等优势，在近些年引起了国内众多企业、管理者与HR的关注，其中不少企业已引入、运用OKR于实践之中。
然而，在实践OKR的企业中，摸索者居多，甚至一部分陷入进退两难的困局，从OKR的认知、定位到设计、执行等方面存在着或多或少的问题。在众多问题中，最常见、最严重的便是“追风似地推崇OKR，简单化地否定、废除KPI”。毋庸置疑，在提升企业绩效方面，OKR的确可以发挥出巨大的价值作用。但同时应牢记：模式本身没有对错，OKR与KPI两者的关系并非零和思维、非黑即白，而应是兼容并蓄、相得益彰。无论KPI，还是OKR，皆源自于目标管理（MBO），都致力于企业战略（团队目标）达成。企业人没有必要分门立派做专家，只需取OKR、KPI之精髓，让两者优势互补、互促互进，共为企业发展所用。这是课程所持观点，也建议作为学员学习本门课程的思想出发点。
【课程收益】
帮助学员正确认知OKR与KPI的联系与区别，使两者优势互补，互促互进。
对于计划引入OKR、已经引入OKR但落地存在问题的学员企业，进一步深度认知OKR，并借助KPI的历往实操经验，掌握OKR设计实施的实效思路、方法与工具，帮助企业成功引入、运用OKR。
对于KPI模式的学员企业，借鉴OKR秉持的优势理念与管理方法，比对与改善当前工作，进一步提升绩效管理品质。
赠送OKR实操工具包（电子版,工具包内容明细详见课纲附件）
【课程形式】
课堂讲授、案例分析、实操演练、小组研讨、分组PK等
【课时设置】
12小时，6小时/日,2日
【适用学员】
企业家
企业中高层管理者
战略发展部、财务部、企管部、运营管理部、人力资源部、考核办等相关部门人员
企业经营、战略管理、计划管理、财务管理、运营管理、绩效管理方面的专业人士
【课程提纲】
引言令人眼花缭乱的绩效管理
一、OKR与KPI
方法：何谓“OKR”。
方法：给OKR一个准确的定位。
案例&方法：谷歌（Google）OKR 操作的五大特征
方法：OKR带给组织与员工的收益
方法：OKR与KPI的联系与区别
方法：关于模式，切勿零和思维、非黑即白，提倡兼容并蓄、相得益彰。
二、运用多元思维模式审视OKR的适用对象。
研讨：中国传统KPI模式企业适合引入OKR吗？
案例：美国成功运用OKR的公司与美国绝大多数企业所选用的绩效管理模式
案例：企业成功运用OKR所需的两大底层因素（以谷歌（Google）为背景）
方法：OKR适用的企业类型、工作种类与员工群体
方法：中国哪些企业适合引入、运用OKR？
——只要规划合理，中国传统KPI模式企业并非不可引入、运用OKR。
三、借助于KPI的实操平台与历往经验帮助OKR落地。
案例：一位上海学员的声音——“李老师，听了您讲KPI课程，我们企业的OKR落地了。”——让KPI与OKR两者优势互补，互促互进。
方法：OKR实施思路
方法：OKR实施流程
方法：OKR实施周期
（一）OKR设计
1、OKR设计认知
案例：某软件企业OKR
2、OKR“三因素”
方法：OKR“三因素”—目标（Objectives）、关键结果（Key Results）与计划（To Do）
方法：OKR“三因素”与KPI模式核心操作因素的联系
3、借助于KPI的实操平台与历往经验，扎实、彻底解决OKR的三个核心问题。
——目标（O），来自哪里？关键结果（KR），怎样生成？计划（To Do），如何编制？
方法：坚持上下互动，基于会议研讨，整合全员关于目标的建议。
方法：如何运用“会议法”设定目标。
方法&工具：利用平衡计分卡、业务领先战略、波多里奇模型、商业模式画布…梳理企业经营思路，让目标体系化。
方法：全局性审视与系统化思考是找准重点目标的前提。
案例&方法：要事优先、极致聚焦，将有限的资源优先投入到最重要的事情。
方法&工具：确定重点目标（O）的决策方法与决策依据
案例&方法：让员工同一个“伟大”链接——给员工具有“目标感”的目标。
案例&工具：《目标空间分解矩阵》
——实现目标的纵向与横向对齐，将企业目标转化为部门、员工的目标。
案例&方法：关键结果（KR）不仅来自目标分解（O），更多来源于承载目标的计划（To Do）。
案例&工具：《EPP“目标”TO“计划”转化表》
——凝智慧、聚合力，编制出真正响应、有力承载目标的计划（To Do）。
案例&工具：EPP《工作计划（To Do）表》
案例&方法：对KR实施精准化。
——目标精准化 = 提取指标 + 设定目标值
——案例&方法：运用“QTQC”法提取关键结果（KR）的衡量指标。
——案例：某部门KR制定与细化
练习：OKR设计
（二）OKR执行
方法：OKR执行的三个关键
方法：如何召开OKR落实执行会议。
工具：OKR落实执行矩阵
方法：借助KPI模式的实操经验，完善OKR执行体系。
（三）OKR评价与结果应用
方法：OKR评价的流程
案例&方法：OKR评价的内容
——OKR评价的是“组织成果贡献（IMPACT）”，而非“目标达成度”。
方法：OKR的评价标准
方法：OKR评价结果的应用
（四）OKR在中国企业的变通性实施
方法：管理是渐变的。
——人性与多数企业的文化共同决定了变通实施OKR的必要性。
——需要承认KPI模式在中国多数企业根深蒂固、形成惯性思维的事实。
——管理需要基于现状，但不能臣服于现状，而且要改善现状。
案例&方法：OKR设定与执行的变通性操作
案例&方法&工具：实施OKR评价的三种变通性操作
——双线运行法、结果转化法、综合考评法（含考核表单设计）
方法：企业人无需成门立派做专家，只要综合应用做杂家。
——取OKR、KPI之精髓，让两者优势互补、互促互进，共为企业发展所用。