。。ISBN: 9787542673923
。。内容简介。。
刚工作时该不该好好表现？
为什么主观考核会产生“马屁精”？
KPI考核的弊端是什么？
为什么组织内部不能随便引入竞争机制？
什么样的家族企业能长盛不衰？
为什么合同要故意留下漏洞？
教师、医生应该有固定工资，还是绩效工资？
企业管理人员的收入应当多少来自奖金，多少来自认股权？
zy和地方如何分钱机制是不是影响了房价？
现代社会契约无处不在，小到个人借贷的贷款合同，员工的雇佣合同，大至公司之间的合作协议，甚至是国家之间签订的贸易合作协议，这些都是契约的一种形式。现代经济学主要有两大功能 ：一是解决信息不对称下的激励问题，二是寻找数据背后的因果关系。这本书就是要给大家提供一个理论分析框架，从信息不对称的角度来解释这个不完美的世界，并且帮助大家做出最优决策。
本书作者聂辉华，师从诺贝尔经济学奖教授奥利弗·哈特。他将前沿的经济学知识融入日常生活场景，为我们的生活态度、职场策略，市场选择提供明确而实用的具体建议。
。。作者简介。。
聂辉华，中国人民大学经济学院教授、博导，美国哈佛大学经济学系博士后（师从2016年诺贝尔经济学奖得主Oliver Hart教授）。他主要研究政企关系、企业理论和制度经济学。
。。精彩书评。。
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我的2021年度好用之书，给了一个对待问题的框架/角度，增加方法论。
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契约理论-信息不对称-应对机制。 主要在供给方向。
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有点浅，没有深入分析契约关系，总体还是不错的
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经济学原则：
1 根据成本-收益原则进行选择
2 每个人做选择时，都要考虑他人的选择
*囚徒困境
资源配置时，价格不是万能的
*口罩不应该只卖给有钱人，因此口罩不能光靠涨价调节
古典经济学的问题：只能分析普通商品；只能分析完全竞争的市场；忽略了人与人会相互影响：概括：过于理想化的模型
契约科学：研究对象为制度；（适合管理者学习）假设信息不对等；认为人与人会互相影响
思考题：你见过那些契约有信息不对称的问题
婚姻：事前信息不对称（你不知道另一半的人品等）
快递：事后信息不对称（说好要送但是被耽搁时间了）
第三方信息不对称：与学生已经沟通过但是无法向家长证明
信号发射：上大学时为了告诉老板自己很聪明
分离均衡：聪明的人读到博士，不聪明的人辍学
混同均衡：聪明和笨的人都不读了
棘轮效应：一些短期之内值得鼓励的行为（例如“996”、加班），从长期来看反而是不利的
科斯猜想：垄断厂商每生产一件耐用品，就相当于为自己培养了一个未来的“掘墓人”。
参照点理论：损人的事情不能利己，为什么还要损人？
让对方遭受损失能够在某种程度上弥补自己的心理损失
作为有经济学思维的人，我们千万不能被道德冲昏了头脑，而应该从利益的角度看穿对方。
事前的公平环境加事后的实力均衡，才能成就和谐的契约关系。
家庭：避险机制
日本家族企业挑女婿作为接班人
用资本赚钱比用劳动挣钱快
穷人靠劳动挣钱，富人靠资本挣钱
穷人埋头苦干，富人善用杠杆
穷人往往只看眼前，注重省钱
富人投资未来，注重生钱
份子钱本质上是“众筹”
前提：稳定社会；收支平衡；不能太多
不完全契约
彩礼是一种信号发射机制
共同代理：11个部分管一头猪：管不好
在企业内部，剩余索取权和剩余控制权必须对应，就是让能挣钱的人必须说了算，否则会出现激励扭曲。
政府与市场的边界：如果公共服务是标准化的，并且降低成本比提高品质更重要，那么让私营机构运营会更好，也就是交给市场去办，反之，如果公共服务是非标准化的，并且提高品质比降低成本更重要，要么让公立机构运营会更好。
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双边信息不对称模型告诉大家;有时候知道的越多反而越不好，这不是说孙子兵法错了，而是说信息不对等地多是不好的，信息对等地多才是最好的，如果你学会了博弈论或者是契约理论，那么你会发现，很多的传统智慧要么是错误的，要么是模糊的，凡是未经理性思考的名言警句，我们对此保持警惕。
透明是最强大的力量 释放信息，体现诚意。
有时候，双方对等的无知甚至比不对等地知情更好，为了达成有效率的交易，交易各方应该充分拿出诚意，让关键信息变得透明，才能建立信任，并最终实现双赢。
经济学的核心目标是实现资源优化配置，但是配置资源的手段并非只有价格，一旦我们考虑了信息不对称问题，供求定律就是错的。
家庭是一种独特的避险机制，通过组件家庭，可以实现有效的风险规避，减少契约失灵， 提升个人福利。
对于政府来说，要帮助更多穷人变成富人，关键还是不断完善信贷市场，创造一个让穷人更加容易赚钱的制度环境，比如说，成立更多服务于中小企业和穷人的信贷机构，完善个人征信体系，让那些有能力，项目好的穷人也能获得贷款。
与谁同行，比去哪里更重要。
如果每个人都这么想，那么即便大家都讨厌份子钱，也没法取消它，此时，人们陷入了一种囚徒困境，人人都知道某件事不好，单位了自己的利益又不得不去做，要想打破这个囚徒困境，就必须协调行动，一种方式是，所有参与者集体协商，另外一种方式是，一个超级协调者，强行规定从某天开始禁止收红包，有时候，历史的前进不可避免地会产生一种代价，我们只能希望这种代价越小越好。
买卖是契约，婚姻是契约，法律是契约，制度是契约，国家本身也是一种契约，所有的契约本质上都是不完全契约，只是不完全的程度不同，很大程度上，世界的不完美正是源于契约的不完美，造成不完全契约的根源，是由于人的有限理性，缔约成本以及证实成本，因此人们签订的契约通常都是不完全契约，这会导致资源浪费，甚至滋生敲诈行为，但是，再好的契约也不能包罗万象，包治百病，因此有时简单的契约更有效率，这就是大道至简。
经济学研究表明，收入水平和幸福程度不是成比例的，而是倒U行关系，也就是说，在收入水平较低的情况下，收入提高会带来幸福感的提高，但是当收入高到一定程度之后，收入高反而可能降低幸福感。
双方在制定契约时，既然“智者千虑，必有一失”，不如“大智若愚，大道至简”
委托人越多，代理人的任务也就越多，同时代理人的风险就越大，这导致激励效果就越差。
一项公共服务究竟应该由公立机构还是私营机构提供，一是取决于公共服务的性质，越是标准化的服务，越是适合由私营机构提供，越是非标准化的服务，越是适合由公立机构提供，二是取决于信息不对称程度，为了避免严重的道德风险问题，由公立机构提供服务往往是一种次优选择，由此看来，国有企业成本高是必然的，但效果差却未必。
国际上衡量一种产品技术水平的主要指标是零部件数量。
新国际贸易理论也为中国的出口战略指明了方向，除了央企，中国还有华为这样的高科技民营企业，华为能够在5G时代引领世界通信技术潮流，这是非常难能可贵的，怎样才能出现更多的华为呢？既然制度质量是决定技术水平的关键因素，那么答案也就很明确：中国必须大力加强法制建设，保护企业的财产权和知识产权，同时提高契约实施水平，减少各种不确定性，降低不完全契约的程度，使企业融入全球分工网络的成本更低。这跟中央提出的建设 法治化、国际化 便利化的营商环境是一致的。 现代国家质检的竞争，主要不是要素禀赋的竞争，而是制度质量的竞争，要从依靠人口红利转变为依靠制度红利为主。
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双赢思维：既从管理者角度提出最能够激发员工效益的管理方式，又从员工角度出发探讨如何实现个人最高价值且得到相应的反馈，管理者和员工的双赢才是企业走长走远的稳健之路。
“如果你在华北区团队中销售业绩排名靠前，就说明你比别人更努力。如果说你的销售业绩有运气的成分，那么大家都有运气的成分，通过横向比较就消除了运气的成分。”
“流行的东西不一定是对的，鞋子合不合脚，只有自己知道；理论合不合适，要看前提是否满足。”
“末尾淘汰制的两个前提条件：第一，所有参与者都必须起点公平，第二，只适用于个人业绩容易认定，不太需要多方协调的岗位。第三，末位淘汰制完全忽略绝对业绩，因此不能在绝对业绩相差较大的团队之间比较。如果运用不当，末位淘汰就会变成逆向淘汰。”
“法国经济学家拉丰和梯若尔引入信息不对称的思路，构建了一个组织内部合谋的分析框架，从而开创了合谋理论的先河，拉丰认为，合谋是组织设计的核心问题，因为合谋会导致所有的激励机制失效，让老板变成瞎子。”
“小姨子来做会计或者出纳，这一传统智慧背后，也有缜密的经济学逻辑。”
对于老板来说，不管是激励政策，分权政策还是瓦解政策，本质上都是一个逻辑，通过支付金钱让监督者对自己说真话，因此，减少信息不对称是有代价的，关键是看这个代价是否值得。
公说公有理，婆说婆有理，究竟谁有理，关键看逻辑，逻辑要自洽，关键看框架。
“企业是市场是两种不同的治理结构，企业通过权威或命令机制来配置资源，而市场通过价格机制来配置资源，两种组织就是两种契约，代表两套不同的激励体系，市场不能模仿企业，企业也不能模仿市场，正如西方的一句名言，让上帝的归上帝，让凯撒的归凯撒。”
这本书的口号就是“透过契约，理解世界”。
美国哈佛大学教授哈特及其合作者建立了一个经济学理论，叫产权理论，产权理论的主要结论是，只有互补的业务才应该合并，而相似业务合并很可能会失败。
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集权或分权作为一种治理手段，不存在绝对的优劣。如果老板和下属利益一致，那么分权是最优的。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，这句谚语背后有它的经济学逻辑，那就是上下级的利益要确保一致。如果老板和下属的利益不一致，最优的权力安排要在分权带来的积极性增加和控制权损失两者之间权衡取舍。 集权一定优于分权吗？ 世界上所有的组织——政府、企业和非营利组织，一旦做大，都会面临一个共同的治理难题：应该实行集权管理还是分权管理？所谓集权，就是一切重大决策都由总部说了算，每个地区或者行业的分部主要是执行总部的决定。反过来，分权就是每个分部在自己所管辖的地区或者行业内，拥有重大决策权。 传统观点认为，分权优于集权。首先，分权能够减少信息不对称，因为决策者可以离市场或现场更近，更了解具体情况。其次，分权能促进竞争。由于居民或企业都能够“用脚投票”，因此每个分部都会为了留住“客户”而竞争。但是在集权情况下就没有这种动力了，因为每个分部都是对总部负责，而不是对本地区的居民或企业负责。总之，不管是实务界还是学术界，分权优于集权似乎成为一种“共识”。 然而，以企业为例，既有成功的分权企业，也有成功的集权企业。中国社会科学院的一份研究报告发现：在“《财富》世界500强”企业中，实行分权模式的企业有430家，占总数的86%；实行集权模式的企业有70家，占14%。美国企业更倾向于分权，而日本企业更倾向于集权。在中国，华为、京东都是典型的集权企业，但运营绩效都很好。 集权好还是分权好，显然并没有一个标准答案，也不存在一个“放之四海而皆准”的组织治理模式。因此，正确的问题应该是：什么情况下集权更好，什么情况下分权更好？对于这种问题，似乎每个人都可以找到一堆理由来论证，但未必抓住了重点。公说公有理，婆说婆有理；究竟谁有理，关键看逻辑；逻辑要自洽，关键是框架。因此，我要给大家介绍一个简洁的分析框架。有了这个框架，我们不仅能抓住关键因素，而且可以在外部形势发生变化时“以不变应万变”，根据实际情况准确判断应该集权还是分权。 一个不完全契约分析框架 这个框架是哈佛大学经济学教授阿庚和诺贝尔经济学奖得主梯若尔在一篇经典论文中提出的，这篇经典论文1997年发表于《政治经济学期刊》（JPE）。阿庚教授著作等身，被认为是诺贝尔经济学奖的有力竞争者之一。 假设总公司要在河北、江西和广西三个地方挑选一个地方设立分公司。老板和下属都可以花费时间和精力去现场调研，然后根据调研反馈来选择分公司所在地。如果有一套非常完善的选址方案，那么大家根据方案直接确定就行了，因为连老板都没有选择权，也就不存在集权和分权的问题了。但问题是，在真实世界中，很多事情往往没有标准答案。究竟哪个地方更适合作为分公司，取决于很多因素，其中一些因素（例如文化传统、商业氛围）难以标准化，没法写进契约里。因此，对于老板和下属来说，分公司的选址方案其实是一种不完全契约。在不完全契约下，集权还是分权，或者说谁拥有最终决策权，就显得非常重要。 首先考虑集权。老板亲自去收集信息，同时命令下属也去收集信息，然后由老板根据双方收集的信息挑选分公司所在地。集权管理的好处是，老板亲自付出努力并做出最终决策，所以可以确保分公司的选址能够体现老板的利益最大化。但集权管理的坏处是，因为下属没有决策权，收集了信息也不一定有用，所以下属没有足够的积极性去努力，这可能会遗漏重要信息。 然后考虑分权。此时，老板授权给下属，由下属收集信息，然后推荐给老板。由于老板自己缺乏信息，因此通常会直接批准。分权管理的好处是，下属工作很积极，努力水平很高。因为下属可以在分公司选址上，顺带满足某种私人利益。比如说，这个下属刚好是江西人，那么即便河北比江西更适合作为分公司所在地，下属仍然向老板强烈推荐江西而不是河北，并提供看上去很“充分”的理由。这样，他可以安排一些江西老乡担任分公司管理人员，甚至可以安排分公司跟老家江西的亲戚朋友做生意。像这种帮公家做事的同时顺带谋取私人利益的情况，很难被证明是“以权谋私”。哪怕老板和下属双方对此心知肚明，老板也很难向第三方（比如法院）证明下属。此时，第三方信息不对称导致了老板和下属之间的契约是一种不完全契约。正因为下属的“私心”无法被证实，所以才导致了分权的坏处：下属可能选择对自己最有利，但是对老板未必最有利的方案，也就是说控制权的下放在一定程度上会损害老板的利益。经济学将这种损失称为“控制权损失”。损失的程度取决于老板和下属在多大程度上是利益一致的。如果两者利益完全一致，下属就没有私心，那么就不存在控制权损失。 为什么家族企业通常传给儿女？ 不同的权力安排，会导致不同的结果。诺贝尔经济学奖得主哈特认为，因为我们生活在一个不完全契约的世界里，所以才需要权威或者权力。那究竟应该集权还是分权呢？请记住我们在书中反复强调的一句话，“两害相权取其轻，两利相权取其重”。 基于集权和分权的成本——收益分析，阿庚教授得出了两个重要结论。第一个结论是，如果老板和下属的利益完全一致，那么分权总是优于集权。因为此时，分权会提高下属的努力积极性，同时因为利益一致，又不会带来任何控制权损失。这个结论可以解释家族企业的接班人选择。当代中国家族企业的创始人在当下的年龄基本上在六十岁左右，他们绝大部分都将控制权传给了自己的儿女，而不是传给职业经理人。例如，万向集团、魏桥集团、俏江南、碧桂园这些赫赫有名的家族企业，最终都由儿女接班成为掌门人。因为对老板来说，儿女跟自己的根本利益是一致的，而职业经理人虽然可能更能干，但万一有野心或异心，自己辛苦创立的企业就可能毁于一旦。 在现实中，老板和下属利益完全一致的情况毕竟是少数，通常是两者利益存在一定程度的分歧。那怎么办呢？阿庚教授的第二个结论是，如果老板和下属之间存在利益分歧，那么老板应该在分权带来的积极性增加和控制权损失两者之间权衡取舍。换句话说，如果分权带来的好处超过了坏处，那么分权就是最优的，否则集权是最优的。 那怎么判断分权的好处是否更多呢？有两种情况。第一种情况是，信息不对称越严重，组织就越是倾向于分权。因为越是信息不对称，老板就越是需要发挥下属的积极性去收集信息，此时调动下属的积极性比两者之间的利益分歧更重要。毕竟，在缺乏信息时进行集权管理，可能导致错误的决策，搞不好公司要关门。第二种情况是，技术创新越快的领域，组织就越是倾向于分权。因为技术创新需要比较自由的发挥空间，需要及时跟踪前沿动态并对市场做出快速反应，否则就会失败。 当然，老板在实行分权管理并调动下属积极性的同时，还可以采取一些手段提高老板和下属的利益相关度，这样分权的优势会更明显。常用的手段是，老板任命一个副总兼任分部负责人，这样副总就会同时考虑老板和分部的利益，而不会一屁股坐到分部那边去。 著名培训机构新东方集团的组织架构变革，就印证了这个分析框架。新东方创立之初，急需扩大市场、站稳脚跟，因此为了调动各地分支机构的积极性，采取了分权管理模式。新东方下属的20多个学校根据地域划分为四个大区，相当于四个横向板块，每个板块的负责人以集团副总的身份管理几所学校，总部不干预学校的具体运营。在经历了野蛮生长并巩固了市场主导地位之后，新东方管理层认识到必须维护统一的品牌价值，防止学校之间恶性竞争；同时，在引入了信息管理系统之后，新东方总部和每个学校之间的信息不对称程度大为减少，此时减少控制权损失比发挥分支机构积极性更重要。因此，2003年新东方集团从分权管理变成了集权管理。集团将所有业务分成三大纵向系统——短期语言培训系统、职能部门、校外产业，原来横向板块的权力被现在垂直的职能部门取代。 如何将分权落到实处？ 在集权—分权问题上，其实更困难的问题不是做出从集权到分权的决策，而是真正兑现分权的承诺。既然权力是自上而下分配的，上级可以给下级分权，也可以随时收回权力。下级预见到分权的承诺不可信，就会减少努力水平，从而出现激励扭曲。举个例子：有些公司的老板本来给下属授权了，但是又事必躬亲，甚至越级指挥。这样会导致下属失去积极性，并且在职员面前失去尊严。职员会想，既然老板什么都要管，干脆你什么都干好了。 那么，有什么办法让老板（或上级）做出的分权决策是一种可信承诺呢？第一种办法是上级主动限制自己获取信息。例如，企业可以明确禁止越级汇报，规定部门经理只能向总监汇报，总监只能向副总汇报，然后副总向董事长汇报。董事长因为没有具体信息，他就无法越级干预下属的具体决策。第二种办法是明确界定权力边界。例如，海底捞董事长张勇规定，100万以下的财务支出他一概不管，由副总以及大区经理负责。有了这条清晰的规则，就确保了副总和大区经理的决策自主权，他们也更有积极性去收集信息和做出决策。
引自 第16讲 公司治理II
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