备战系统分析师——第2章经济管理部分

正在备考2023年5月底的软考--系统分析师。这次让我们聊一下第2章的经济管理部分。

首先是会计常识，这是我第一次接触会计知识，很多东西还是很新奇的。会计计价有两种方式，历史成本计价和公允价值计价，我理解历史成本计价就是在做会计报表的时候，用原价对资产进行计价，而公允价值计价是用当时的市场价重新计价。

另外，也提到了几种会计报表，包括资产负债表，利润表和利润分配表。所谓的资产负债表就是整理企业现有的资产和负债，分为“资产”和“负债+所有者权益”两部分。利润表用于计算企业的利润，有两种计算方式，一个是单步式，就是先计算总收益和总成本，两相一减就是利润。另外一个是多步式，也就是将收入、费用项目进行分类，分别计算各类的利润，最终会计算出一个净利润。

不管是资产负债表还是利润表，都是在告诉企业当前的投入和产出，计算最终的收益。类比到我们工作中，我们其实也经常会考虑投入产出比，只有那些收益高的工作我们才会争相去做。但是事实上，也有很多有价值的事情是需要坐冷板凳的，是需要投入大量资源才有可能有极大的产出，比如chatgpt。对于这些项目，我们似乎缺乏土壤去培育它们。

另外是关于企业组织结构内容的，企业组织结构理论分为两个阶段，一个是强调分工，另一个是最近几年一直在宣扬的扁平化管理。U型组织是按职能划分部门，由老板直接进行管理，老板会亲自参与到日常经营。M型结构也就是事业部制结构，将战略决策和经营决策分离，比如腾讯的事业部+总办的形式，各个事业部有很大的自主权。矩阵制结构是把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，很常见的为某个专门项目组建的虚拟项目小组就是属于这一结构。除此之外，还有H型结构，团队型结构，网络型结构等组织。

对于企业而言，业绩评价也是非常重要的。书里介绍了三种不同类型的业绩评价，包括成本中心、利润中心、投资中心的业绩评价。

成本中心我理解就是没有显式收入的部门，细分的话又分成标准成本中心和费用中心。标准成本中心我理解是成本可以量化的类型，比如生产某一成熟产品，其成本相对固定。而费用中心的投入和产出是没法量化的，比如我们程序员所在的研发部门。这让我联想到平时工作中要写的KPI或者OKR，有时候确实很难制定，其中一个原因就是产出很难量化。所以对费用中心的考核指标制定也是很困难的工作。如果有一天，有个理论能将这个无法量化的事情给量化了，那将又是一个非常大的进步，有点类似香农的信息论了。

利润中心就是一个部门既负责成本控制，又负责收入，那利润的多少肯定是一个重要的评价指标。利润中心又可以分为两类，一个是自然利润中心，可以直接向外部销售产品，赚其他人的钱。另一种是人为利润中心，有点类似于亲兄弟明算账。比如我们业务研发，将服务部署到自研的私有云，是需要支付费用到云研发团队的，这个费用就作为兄弟云团队的收入，而作为我们的支出，通过这种形式，就将成本和利润合理的分配到了一个个部门。当然该定多少价格，又是一个非常讲究的事情。

投资中心顾名思义就可以理解，它的业绩指标有两种：投资报酬率和剩余收益，就不再展开，因为对于我来说没有太大的感触。

企业文化可能在很多人眼里认为比较虚，和自己没有太大的关系。但是，对于一个人影响最大的还是他的价值观，直接决定了这个人到底是“内卷”还是享受生活。因此，企业文化对于企业也是相当重要，直接引导了员工的价值取向。其次，借用书中的一句话，“共同的价值观念使每个员工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足”。当然，“企业文化管理的作用需要在企业具有良好的获利能力的前提下才能够发挥”。