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之前听过这么一句话，“最理想的状态是年轻时拥有长者的智慧，在年老时拥有年轻人的活力。”
这句话透露着对人老去速度快于成长速度的无奈，所以在还年轻的时候，为了避免少走弯路，我们会尽可能多借鉴长者们的经验，去补足自己在经验上的短板。长者对于后生而言，是灯塔般的存在，在困惑中为他们拨开迷雾，指点迷津。
在企业的重大决策中，我们经常看到的也是一群长者侃侃而谈的画面，而年轻人的身影往往稀稀拉拉，即便出现参与讨论，也基本被众多的声音推翻。公司前辈们凭借“经验”撑台，决策着企业各种核心事项，真正聆听年轻人心声的企业少之又少。当高层人员还为公司现阶段的成就而沾沾自喜时，殊不知已经面临着被新时代淘汰的风险。
到今天，当人们去回想企业发展要参考的反面教材的时候，都不会忘记诺基亚这个昔日在手机领域的全球老大，因为错失了移动互联网时代的最佳窗口期，而被苹果、三星掀起的智能机浪潮拍打的错愕不已的案例，当诺基亚现任CEO约玛奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时，他说了一句话，“我们并没有做错什么，但不知为什么我们输了。”
有人将诺基亚的失败归咎于它的迟钝，但其实，这种迟钝也有因可寻，经对76位高管、中层、工程师及外部专家的访谈调查发现，诺基亚长期处于“组织畏惧”的文化当中，一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”，他们常常厉声力气，让很多中层的年轻人畏于谏言，或者只报喜不报忧，将信息过滤成高层想要看到的样子。
企业众多的员工中，并不缺乏具备前瞻思维的员工，但是当这群人在企业没有实际的发言权和决策权的时候，久而久之，他们要么因为对公司的失望而离开，要么一味服从于上级的安排，成为受“组织恐惧”文化荼毒的一员。
为什么要提倡决策层年轻化？
年轻人是企业伸向新时代的触角，他们对新兴的事物的敏感程度往往超过了大部分长者，长者能够提供给我们的，更多的是原则上的经验，教会我们待人处事的智慧，传授给我们更高效的管理方法论。唯有对外界兴起事物的洞察力，却跟年龄长幼没有关系。
这里让我想到前几天读到的由社会心理学家Jennifer Jordan和Michael Sorell撰写的《年轻人的作用有多大，看看普达拉和古驰的差别》这篇文章，文章中讲述了“影子董事会”的概念对奢侈品行业发展的重要性。
这篇文章对比了Prada和Gucci两大奢侈品品牌，同样作为意大利典型奢侈品企业，从大众的角度来看，Gucci更受当代年轻人的喜爱和追捧，而Prada却好像渐渐淡出了大众的视野，作为“门外汉”，我们并不知道发生了什么。
实际上，Prada拥有一位传奇的创意总监和灵魂人物Miuccia Prada，自90年代增长状况良好。但从2014年以来，Prada业绩增长频频受阻，在2017年，Prada终于承认对数字渠道以及社交媒体等趋势的重要性认识缓慢。Miuccia Prada的丈夫、联席CEO Patrizio Bertelli也承认，品牌犯了一个错误。
同一时期，Gucci在CEO Marco Bizzarri和创意总监Alessandro Michele的推动下，经历了一场全面的转型。他们意识到年轻人在决策中的重要性，于是创建了一个由千禧一代组成的影子董事会，从2015年以来，与高管团队定期会面，这些年轻的成员都是从不同职能部门中抽调出来的真正具有才华的人士。Gucci利用他们看待问题的不同角度、提出的真知灼见去“让领导层惊醒”。这一决定，使得Gucci的销售量实现了从34.97亿欧元（2014财年）到82.85亿欧元的增长，成为搅动奢侈品市场格局的黑马。
同样是奢侈品牌，因为一个关键决策，令Gucci和Prada在几年内的销售额拉开差距，而后知后觉再去追赶也绝对不是成立一个“影子董事会”那么简单了。
同样的例子，浩博咨询为了让年轻的顾问能够更好的“学管理”、“做管理”、“爱管理”，在内部创新性的成立了“浩博新动力班委会”，让更多的年轻小伙伴参与到公司重大事项决策中去，锻炼到小伙伴管理能力的同时，也给企业注入了年轻和创新的基因。
企业决策层年轻化不能是剃头挑子一头热
当越来越多的企业意识到年轻人在决策中的重要性后，纷纷采取创建“影子董事会”等类似的举措，让更多的年轻人拥有表决的机会。但是，现代的年轻人经常被冠以“敬业度低”、对工作敷衍了事的标签，企业即便给了年轻人参与决策的机会，但是年轻员工不作为，那么决策的意义也不复存在。
怎么让年轻员工具备主人翁精神？企业首先要解决的是员工对企业的信赖感的问题。培养信赖感同样赖以一定的管理行为。
1.对员工的优秀业绩产出表示认可
神经科学实验说明，认可对信赖度影响最大的是以下3种情况：完成目标后立即得到认可，同辈给予认可，以及得到切实、意外且来自个人的公开认可。公开认可会促使表现优异者更乐于分享自身的成功经验，有意识带领企业其他员工一同学习。
2. 定期跟员工同步企业的发展方向
据不完全统计发现，只有40%的员工表示自己明白公司的目标、战略和战术。对公司前进方向的不确定感，会让员工茫然，员工之间缺乏沟通，进而导致各种隔膜，不信任感在企业中发酵。针对这种现象，企业需要做的就是定期跟全体员工同步企业接下来的战略方向，一来，企业领导者可以根据任务进行及时调整更新目标，二来，员工对企业方向的清晰，有助于员工之间进行工作的协调，推进任务进程。
3.催生“挑战性压力”
管理者向团队分配一个未超出能力范围的困难任务，任务造成的适度压力可以促使人体分泌催产素和促肾上腺皮质激素等化学物质，让人集中注意力，加强社会联系。团队成员必须合作达成目标时，大脑活动使他们的行动相互协调。但挑战必须是可达成且目标明确的，目标不明或太过困难，会让人们在开始之前就放弃，因此目标的可行性也必须列入考虑范围内。
哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔的研究进一步证明了人类对成就感的需求。阿马比尔分析了多个行业员工的1.2万篇日记，发现76%的人向目标前进时最愉快。
4．领导者需要适当的示弱
印象中，我们想象的团队都是领导对下属颐指气使的画面，领导的强势有时候并不会让员工更快的得到成长。高信赖组织中的领导者会向员工求助，而非命令他们做事。
制作开源软件的Red Hat公司CEO吉姆·怀特赫斯特曾说：“我发现，不避讳自己不知道的东西，能产生超乎想象的正面效果，帮助我建立了信誉。”求助是很有效的手段，因为它触动了人类的合作本能。
建立信赖，不是让领导者对员工无限宽容，或是降低期望，而是让员工承担责任，不单从员工个人成长这个单一维度出发，而是站在企业、行业乃至更宏大的角度去思考问题。