HR心理隐隐的痛
在人力资源管理从业者的圈子交流，绩效管理是一个绕不开的话题，大家都会问：“你们公司做绩效考核了吗？做的情况如何？”。得到的答案往往是：“已经在做了，但是做的比较简单或比较初级”，再深入谈发现，做的比较简单活比较初级的意思就是绩效考核流于形式、自上到下都不满意、没有什么激励性，这对于企业的人力资源管理者，是埋在心里隐隐的痛。
绩效如何成为鸡肋的
绩效管理貌似非常好的管理工具，对于走过家庭作坊的企业，随着公司的人数增加，老板通过“人盯人”的方式也管理不过来了，发现团队执行力变差，员工比较懒散，老板就会想如何通过系统的方法把员工管理起来，不搞搞考核似乎也说不过去，这时老板把推行绩效考核的工作给到人力资源部，人力资源部也会认真准备，前期调查情况，制定考核方案，组织相关部门开会讨论，过程也是进行了跨部门的沟通，但结果往往像文章开头讲的“绩效考核流于形式、自上到下都不满意、没有什么激励性”，绩效考核变得食之无味，弃之可惜，成为鸡肋。
其实做好的并不多
这个时候，老板给人力资源部施压，要求改进考核方法，继续调动大家的积极性。人力资源部人员很着急，到处去挖绩效管理的专业人才、购买绩效管理的书籍，参加绩效管理的培训活动；所以这些年绩效管理的人才比较紧俏，绩效管理的书籍多如牛毛，关于绩效管理的论坛活动动辄100多人来参加。HR也会很认真的钻研各类考核方法，平衡计分卡、KPI、360度考核成为热门词汇，KPI指标库“满天飞”，大家手头上都有几个版本的各个职位的KPI指标库，即使这样，绩效考核推行成功的企业似乎也并不多，很少见到那个HR说自己的企业绩效推行的非常成功（除了阿里巴巴）。
这样做注定失败！
实在不行了，有的企业会找咨询公司，请“外脑”帮助企业推行考核，笔者近期应一家企业邀请谈推行绩效考核的问题，这家企业的老板一坐来就谈到，员工工作不积极，一到下班的点，没有加班费的部门都走了，很多工作反复催促几次才能完成，我们已经做了一些考核，但效果不理想。笔者这样回应：把管人作为绩效管理目的，期望推动推行绩效管理，提高执行力，让员工更勤快，这样推行绩效管理从一开始就是走偏了，不用问考核的方法与过程，结果注定失败！
1、以管人为目的的绩效考核难以获得公司高层的持续关注
公司高层主要精力都放在战略与业务发展上，老板把推行绩效的工作给到人力资源部，可能在绩效管理方面投入的时间精力有限，而人力资源部要应对各个部门的压力推行，阻力重重；
2、中层管理者开始支持，后来应付
虽然中层也会成为被考核者，但推行绩效考核是公司行为，中层管理者也难以反对。以管人为目的的绩效考核给到中层管理者就是管理工具，相当于给到管理者对下属的考核权，所以开始还觉得有了绩效考核，对下属管理有更多的手段。但是发现在原来的工作之外增加考核的工作，填每个人的考核表，想尽各种评价的词语体现出不同人的差异，时间久了，也就厌倦了，应付一下了事，有的公司还要对考核结果强制分布，因为没有充分的无可辩驳的理由支持，强制分布这样给管理者有了很大的管理压力，如何才能从中挑出一个最差的，最后只好轮流坐庄。
3、被考核者“貌恭而心不服”
以管人为出发点的绩效管理，一般会设计较多的行为方面的指标，如工作延迟扣分、工作差错扣分，这样就是给员工带了“紧箍咒”，员工可能迫于文化的压力，不敢公开反对，但是“貌恭而心不服”，就会上有政策，下有对策。
4、不能很好的支撑公司经营目标的达成
以管人为出发点的绩效管理，往往是各个部门管理者根据自身的管理风格各自设计本部门的指标，各部门的指标未形成合理。中高层职位会有一些财务性的指标，但未能根据公司的发展特定阶段的问题与策略，自上而下的设计分解指标，更多是参考百度文库中的范例设计。
这样的绩效考核就很难长期有效推行，除了后期的形式化，还可能破坏了公司原有的优秀文化，各部门协作配合的氛围变淡，在没有推行考核前，各个部门还相互帮助，推行考核后，大家都是“各扫门前雪”。而且员工只做考核要求做的是，考核没有要求的就不做，这样的考核就算是失败了，还不如不做！
所以，笔者在与企业老板和人力资源部人员沟通绩效管理工作的时候，会帮助企业分析做绩效管理的初心，为了管人为目的的绩效管理一开始就关注到如何管控人，如何“搞定”人，这与企业经营的本质是不一致的。绩效管理体系的运行一定要与企业的经营与业务深度契合，以支持企业经营目标的达成与人员的学习成长，才是开启绩效管理的正确“姿势”！