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【案例解析：薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？
我们是一家设计公司，以往公司销售人员薪酬结构为低底薪+高提成，没有绩效考核。这种情况导致很多销售为了成单不注重项目跟进，造成回款不畅。为了解决这一痛点问题，老板准备变革，目的是为了让销售更多参予设计项目，做好后续服务促进回款。因此决定对销售团队的薪酬模式进行改革：1、提高底薪；2、在薪酬结构中增加绩效工资，主要考核是销售对客户维护的绩效指；3、原有销售额提成调整为项目奖金的形式，奖金系数根据项目回款情况变化。按照测算结果改革后年度总薪酬并不会比以往的低，但是薪酬变化较大，所以员工反弹比较大。主要有如下几个方面原因：
1、员工认为在业务高峰期的月度薪酬降低了，而承担的责任反而更重了；
2、许多员工不愿意去协调甲方与设计团队之间的工作，认为这些杂事阻碍了开拓新客户；
3、员工认为该薪酬方案太麻烦，有绩效有奖金，内心有抵触情绪。
由于这场薪酬变革，导致团队人员动荡，面对这一情况，HR该怎么办？薪酬变革引发团队动荡，HR怎么办？你如何看待这一案例？】
一、不经诊断就开药方：
我没有在设计公司工作过，所以我不太清楚设计公司的销售如何开单、成单——达成销售，以及进行接下来的销售回款，但是我知道，其他公司销售是如何进行的，他们都是有组织配合来进行销售、帮助销售团队拿单的。
比如跟我们合作的招聘网站，招聘网站在跟我们公司人力部门进行销售的时候，来公司洽谈业务的就是该公司的大客户部的销售固定的销售人员，新开单也好、续约签单也罢，都是由专门的销售人员到我们公司先拜访、询问意向、发报价方案，然后我们再约时间进行具体的谈判，谈判完毕直到签约、回款，都是该销售人员进行服务。
一旦开通账号，该网站的销售团队就会“退居二线”，接着为我们服务的是他们专门的“招服”——即“招聘服务”人员：提供技术支持、筛选简历等的后续增值服务。如果遇到技术方面的问题，通过“招服”或者是前文中提到的某销售人员都可以得到妥善解决。
再给题主举一个例子，比如我们公司要上一套管理系统，最开始接触的就是管理系统公司的商务人员——其实就是该公司的销售，目前我们还在进行相关协议的洽谈，但是试用已经开展，那在尚未达成协议的试用过程中，该公司的售后人员就会随时24小时解决我们公司的在试用过程中发生的问题、配合我们需求的落实。而该公司的商务人员则除了给我们对接协议之外，还在同时开发其他的新客户，我们有问题就通过电话联系、谈价格可能就直接通过电话谈判，为了提升我们双方的人效，这也是都从权了。
不管从第一家招聘网站还是从第二家管理系统公司的销售工作开展，我不知道题主Get到我想表达的点没有：
1、专业的人做专业的事情；
2、销售拿单从来不是销售团队单打独斗就可以顺利实现回款的。
对于第一点，我不知道题主想没想过，做销售的人的特质——如果题主学过PDP，题主应该知道优秀的销售员几乎都是“老虎”特质，冲锋在前、开拓市场、开发新客户、拿单是他们的特长，而让他们提供一揽子的解决方案——那就不是销售专业的事情了，有的公司把这部分销售方案的提供给到售前服务部门或者售前工程师来解决。
关于第一点的阐述，我再问题主一个问题，请问题主——你知道销售到底销售的是什么呢？其实不管什么样的公司——不管你是设计公司也好、房地产公司也罢、日用品公司也好，生产的商品可能千差万别，但是销售却“殊途同归”，公司销售人员销售的不是你公司的产品，而是销售的是一种“信任”！
试问，如果顾客不先跟销售人员建立起信任，顾客会购买销售人员推荐的商品吗？客户口头上的：“你们的产品我看过了，我再想想、再考虑考虑。”是顾客真的需要考虑吗？不是的，而是“不够信任”！这一点，题主你也是消费者，你也应该有过“我再想想、再考虑考虑”的情况，题主应该可以知道我在说什么吧？
其实，企业最终经营的就是“信任”，在企业内部，企业经营的是员工对企业的信任、在企业外部，企业经营的是客户对企业的信任，如果内部没有员工对企业的信任，那企业肯定长不大、走不远；如果企业外部失去了客户对企业的信任，那企业没有美丽的销售业绩，可能死得更快。
所以，销售回款不畅的原因到底在哪里？我想题主应该好好深入调研一下。
我认为贵司销售人员没毛病、原有薪酬体系也没问题：试问做销售的，不想着开单、拿单那不是“糊弄”公司吗？现在不问青红皂白地拿着薪酬药方来治疗回款不畅的病，我觉得特别的武断。
关于第二点，销售人员是擅长获取顾客信任、拿下单子来的，至于题主在题干里说的“不注意项目跟进，造成回款不畅”，我特别想问一下题主，在贵司，销售拿下单子来，是不是销售还得转身去搞设计？那显然销售是搞不了设计的！那请问题主，设计公司设计项目的推进在贵司的组织架构里，到底是由哪个部门来负责呢？我想，说下大天来都跟销售部门无关——搞设计的不按照协议约定做出设计来，导致回款不畅，这“板子”反而打在了拿下单来的销售人员身上，贵司销售真是比窦娥都冤。
Tips：一番分析可知，洋洋洒洒写了半天的题干，看上去比较扎实，实际上“差之毫厘谬以千里”——贵司管理问题并没有诊断，而是老板拍脑袋，通过所谓的薪酬变革把“板子”打在了本来不存在问题的销售团队身上。
二、药方不对动荡跟随：
通过第一部分的分析，各位看官应该知道了题主所在公司的“草率”，痛点虽然找得准，但是不经过“确诊”直接开药方，进行所谓的薪酬改革，把“板子”打在了销售团队身上，你前脚动人家“奶酪”，人家销售团队后脚就用脚投票——此处不留爷自有留爷处，人家有本事还怕没饭吃么？呵呵哒！
那题主肯定会问了，我们公司回款不畅你说不是销售问题，那到底是什么问题呢？
我在第一部分里分析地特别清楚，题主在题干里说了“不注意项目跟进、造成回款不畅”，那显然单拿下来，销售搞不了设计，那就得问题主贵司由哪个部门来负责设计？又有哪个部门来负责项目运营管理？
务必请题主认真调研，导致回款补偿的“不注意项目跟进”到底产生原因是什么？
是负责设计的部门任务太多，人手不够，导致项目推进有问题？
是设计部门人手足够，但是设计部门内部管理问题导致不同项目推进的进度有问题？
还是在部门设置上面有问题，干脆就没有设置独立的部门或者岗位来控制各项目排期，保证按照协议进度进行任务交付？
还是贵司销售部门就负责参与后续项目跟进，但是他们在这一方面的知识或技能有欠缺，导致推动项目跟进有问题？
具体问题，具体分析，题主作为贵司的人力资源部一员，遇到公司出现管理问题的时候，不能老板说什么就是什么，因为显然老板做的这个决策也是拍脑袋的、非理性并且很可能脱离现实的，那如何让组织变革方案贴合实际呢？
特别简单，这个跟人生病了去看病一个道理。人生病了去医院，大夫接诊，先干什么？是不是先给患者开一摞化验单、检查单让患者先去做一些检查（西医）或者是直接由大夫望闻问切（中医），目的就是替患者找准病因。
作为企业的职业经理人，遇到公司出现管理问题的时候，切莫“头疼医头、脚痛医脚”，而是要具备“管理咨询精神”，要药到病除就先要摸清“病因”。
如何摸清病因呢？题主可以就“回款不畅”问题进行多方面的访谈或开展调查问卷、访谈相结合，通过大规模的摸排，把“病因”先摸排准确，然后再根据“病因”开出人力方面的药方。而不是像现在一样，老板脑袋一拍、大手一挥，说是薪酬的问题，就用薪酬的药方去解决很可能是其他原因造成的回款不畅问题。
Tips：我不想就事论事，跟题主说如何进行销售团队薪酬设计问题——明明未经确诊就用薪酬变革来解决，未免武断，你人力不经确诊就动了人家销售的“奶酪”，人家销售团队动荡是应该的——人家销售团队又不是不能拿单、不会拿单——此处不留爷自有留爷处，人家有本事还怕没饭吃么？呵呵哒！
Tips：HR唯有直面自己一手造成的惨淡结果，先承认自己的失败，然后总结复盘，快速切入到“内部管理咨询师”的角色，深入访谈，把真正的病因找到、找准，然后开出药方肯定“药到病除”。