技术部门要良性发展,稳步提升,必须处理好项目执行和专业发展之间的关系

我是部门的一个小职员,负责十来个人的小团队。平时工作中除了要时刻思考技术问题外,还需要琢磨管理团队的一些问题,可谓是技术加管理,两手都要抓,两手都要硬。

考虑多了,也就形成了自己对管理的一些思考,一些见解。本文就是为了解决团队发展中,如何处理项目执行与专业发展之间的关系,而完成的一份思考和建议文章。核心思想目前已经在团队中开始推行,初见成效。

我们平时只要进单位,就好比上了战场,忙忙碌碌,一会开会,一会写材料,一会讨论问题,一会研讨方案;有时坐电脑旁微丝不动,有时楼上楼下来回穿梭;只感觉时间好像总是在人最忙碌的时候,偷偷的加速飞逝。等停下来时,发现一上午又忘记了喝口水,或者一看时间,就到吃饭点了。

所以本文都是我在上下班的班车上拿手机写的。在单位匆忙一天,班车上的时空成了最为惬意的片刻,看电子书,手机做记录,手机写感受,生活本质就是来也匆匆去也匆匆,中间的片刻,就是最美的天地。

所以成果不能浪费,在此,也和大家分享下,希望对大家有参考价值。


言归正传,开始本文的主题:

先对专业和项目的关系和矛盾进行探讨,然后再提出建议。

一、专业和项目的关系

专业建设和发展,是技术部门员工的本职工作,是技术部门部室的立足之本;项目开展和推进,是公司发展的生存之本,是技术团队的价值体现。
专业是修炼内功,提升自身水平,所以需要主动积极;项目是执行推进,按期保质完成,所以需要遵守流程。
专业需要依托项目得到不断提升和锻炼;项目需要专业支撑得以高效开展和推进。
专业是内力,支撑项目执行;项目是内力的对外展示,为专业提供学习历练机会。
专业是技术部门内力,自己主责;项目是公司行为,公司把控。

基于上述理念,可以得出:

专业是技术部门团队的核心,是技术部门员工的首要职责、分内之职,因此需要全员共同努力和配合。
项目是技术部门发挥专业能力,为公司创造价值,因此应该选择专业内能力和组织协调能力强的人牵头。

二、专业和项目的矛盾

项目执行的过程,其实是按照项目流程节点,将项目任务划分为需要执行的不同的专业任务。也就是说,项目是按照流程将专业串接起来,来完成项目中各专业任务的过程。该论断,充分体现了专业支撑项目的本质。

目前,从公司宏观发展角度来看,项目是公司生存之本,因此公司必须以项目执行为首要任务。基于此,从部室角度来说,既然承担了项目任务,就必须全力以赴,确保项目正常执行。

此时,专业能力的强弱,会导致项目执行出现两种不同的局面:

一是专业能力强,项目各阶段参与专业的人员经验丰富,资料全面,方法成熟,套路明确,那么项目执行会比较轻松,需要的项目人员也会精简,项目执行效率和准确性高。

二是专业能力弱,项目各阶段与专业的人员经验不足,资料不全,方法不清,套路不明,那么项目执行会很累。为了弥补专业能力不足带来的矛盾,一来可以增加参与项目人数,二来可以更多借用外部力量。

上述两个方法只能掩盖专业能力的不足,可以保证项目正常执行,但不能有效提升专业能力的发展,所以即使项目正常执行,可能还会受到内、外环境的质疑,甚至不满。

三、项目和专业的矛盾
1、专业方面的不足

l 以项目为导向的环境,让专业人员不能沉下心搞好专业,这个需要咱们内部提高专业的地位,赋予专业更多的权利,创造更多专业人员发展的平台和机会。让负责专业的人,能沉下心来、深入下去。

l 项目执行中专业怎么干没套路,比如,跟合作方都谈啥,需要把控啥,各阶段形成啥文件,没有套路,导致项目执行效率低,错误率高,且经常被领导批评。

l 专业方面,对厂家、高校的管理不足,只注重与厂家、高校的项目合作,不能有效利用厂家和高校的资源,提高自身专业能力。

l 专业资料管理比较无序,资料散落、遗失严重,因此很难建立专业资料库,很难建立专业横向,纵向对比,梳理和总结。

2、项目执行的问题

l 项目人员能力有限,不能充分发挥团队的力量。

l 由于项目考核制度越来越严厉,导致参与项目的人更加以项目执行为己任,新工作安排有排斥等负面情绪。

l 项目人员安排经常冲突,大家总感觉人员不够影响项目执行,导致某种程度时项目人员调配受阻。

l 项目各阶段,如方案设计,技术设计,施工设计,技术部门到底应该干啥不清晰,所以被外界牵着走时有发生。

l 项目中每个专业任务没有可传承的方法和流程。(这事更多属于专业的范畴)

l 既有项目文字性资料混乱、遗失,这是目前咱们工作效率低的很重要的制约因素,需要尽快弥补。

3、小结

根据问题分析,可以看出并非项目的执行影响了专业的发展,而是专业不足降低了项目执行的效率,从而导致资源不得不向项目倾斜,进而导致专业资源更加弱化。

因此,提升专业是问题解决的根本。

四、专业建设的建议

专业的建设建议从两方面推进,

一是思想认识,二是专业建设。

1、思想认识

提高大家对专业的认识,必须认识到:

专业是技术部门团队的核心,是技术部门员工的首要职责,需要全员共同努力和配合。

项目是技术部门发挥专业能力,为公司创造价值,因此应该选择专业内能力和组织协调能力强的人牵头。

因此,

对个人来说,我们来技术部门,首要工作是专业发展,我们既要从工作中获取,也要给团队创造价值,专业发展就是我们给团队创造的价值,是我们的分内之职。参与项目是我们专业学习和积累的途径。

对部门来说,除专业把控外,需要协调资源确保公司项目有序执行。

2、专业建设

建议分三个阶段“补基础、提能力、再创新”进行规划:

l 补基础

主要是资料管理系统,以既有项目为基础,建立全面的资料库,即梳理所有项目各阶段的文字资料、专业资料等,消除资料查询的无序。

目标是,做到有资料可查,有查阅渠道。

l 提能力

主要是以既有文字资料,个人经验为基础,总结和提炼各专业的设计方法、规范、流程等。

目标是,做到专业可以对项目进行强有力的支撑。

l 再创新

主要是围绕目前的疑难问题的处理、既有技术的深入研究、新技术新方法的应用和储备,以技术立项等形式加强与高校、研究所、供应商的技术合作。

目标是,做到技术部门技术创新与引领。

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