今天继续读《沟通的方法》，场景是“绩效面谈”和“主持会议”。
这两个场景的沟通接触比较少，我自己对这样的场景都有些怵。
脱不花的方法解决了我的一些心理障碍，笔记比较多，来一起看看吧。
1、绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力
绩效面谈，是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的最重要的时刻。这时候，可以用更长的杠杆，撬动对方更多的改变。
绩效面谈的任务：
透明化：向下属充分展示你透明化的决心和态度。
换框架：给下属换一个更大的视野框架，让他未来朝更符合公司目标的方向去前进。
动作要领：绩效面谈=营造正式感+换框架
1、营造正式感
（1）时间上
目的：给对方掌控感，让对方的准备度。
A、提前预约，亲自预约。
B、指出几个时段供选择。“我最近开始要准备做我们部门的绩效面谈，我现在有四个时间段，你看看你哪个时间段有空？”
C、邀请下属准备几个问题，谈话时解答。“这次我重点想跟你谈的是什么，我希望你带着什么准备来，比如半年总结，或者周报等等”
（2）空间上
A、独立的，不受干扰的封闭空间。
B、特别注意，不要选择你的办公室。
C、90度坐，视线能成90度夹角，能坦诚交流，又有安全距离。
D、准备点小道具，如工作成果、方案打印或投影。
（3）话语上
沟通具体的事实，严肃、准确。
对谈模板：
T1、开场，直奔主题：“假如咱们说满分是10分的话，你给你自己的工作打几分？”
注意切换打分分值，如实际100分制，要问10分制。
T2、接着问：“你给自己打8分，那剩下的2分是从哪几个方面扣的呢？”
这里让对方一次性说完说痛快，我们听事实、情绪和行动计划，找到两人的共识和差异。
T3、接着问“你想不想知道，我给你打多少分？你看，我给你打了74.25分。”
小数点后的数字，是为了制造认知失调，对方会非常好奇，他的头脑一下子被激活、被打开了。
T5、“我给你打这个分的原因是……加分在哪里，扣分在哪里”
如果你想强调什么，就把小数点后两位数放到那里。着急某个问题，0.75分为什么扣；自豪某个工作，0.25分怎么加的。
T6、“让我们看看，后续可以从哪些方面把扣掉的分数挣回来。”
对后续的要求，也要表达准确。
2、换框架
目的：把员工从日常工作里“拔”出来，让他下个周期表现得更好。
换框架，是要跟下属谈谈大局。
如：公司今年的新战略目标，部门在全公司里的新定位，新的工作方式，公司的使命、价值观等等。
问对方三个问题：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
你知道公司的模板对咱们部门意味着什么吗？
你知道这对你意味着什么吗？
三个问题，可以延伸出新机会、新需求以及个人取舍。
3、让对方总结
最后一句话，让对方来说，让对方带着满满的掌控感走，同时记下他的改进措施，定期复盘沟通。
接受领导对你发起的绩效面谈
1、领导不认真，跟你走过场地谈。
他特别不认真，那你可以在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导。
2、领导作绩效面谈的水平不太高。
只要领导认真，就是好事。你就可以“反客为主”，发起主动探索，找到下一步行动。
3、领导谈得很好，那挺好。
你在绩效面谈之后总结共识，并制定行动计划，发邮件给领导，对齐认知。
2、主持会议：怎样降低你的存在感、提高你的控场力
会议：把不同成员召集一起，就讨论的议题达成共识。
提醒：会议的主持人和决策者分开
会议主持人，要当牧羊人，hold住全场（把控全场），而不是carry全场（带动全场）。牧羊人有目标，能直指目标，达成目的；有责任感，收拢发散思维。
动作要领：主持会议=行为设计+全程控场
1、行为设计
会议目标不同，作为主持人和参会者的的沟通方式是不一样的。
（1）设计场地
站会，传递的信号是：这个事当场必须定下来，咱谈具体的事。
到度假村开会，暗示大家可以敞开聊，目的是促进感情。
（2）设计时间
九点上班，八点开会，说明这事刻不容缓。
会议安排在下班后，可能会很晚，说明这事要充分讨论，一直耗到大家达成共识。
（3）设计环境
会议室桌椅分组摆放，意味着要进行小组讨论。
桌上放纸笔，会议要讨论做笔记。
会议资料提前发放，意味着大家要提前做功课，不能随便发言。
会议室放瓶装水或一次性纸杯，可能是互联网公司。
体制内单位开会，用青花瓷杯子，体现郑重感仪式感。
（4）设计规则
会前，根据会议目标来立规矩，规范行为。
A、管理注意力，手机和电子设备的使用规则设计。
B、严防跑题和超时，发言时间的规则设计。
C、会议材料的管理设计。
2、全程控场
（1）会前积极跑动
会议主持人要做的沟通，80%都发生在会前。
把主持会议，看成是一个探求所有参会者需求的机会。
A、会前和领导沟通的清单
这个会，您希望我怎么开？
有什么需要我注意的？
您给我的主持提提要求？
您有什么想强调的？
您希望会议多长时间内结束？
您的发言安排在什么时候？
B、其他准备：
制定会议的议程，并和主要参会者都沟通一轮。
多个议题，要确定议题的优先级。
最重要的事放在议程第一项，让大家在精力特别集中、所有人都在场的时候讨论。
还可以收集到一些潜在的情况。
请求别人的配合，如参与会议讨论。
（2）开场自我赋能
“我今天特别荣幸，担任这场会议的主持人，我们先来定一个目标吧。”
设定的目标，可能是时间上的目标，议题上的目标，讨论方式的目标，既低调，又起到了自我赋能的作用。
（3）会中主动干预
A、大家都不说了怎么办？
主动控场，强迫大家进入到另外一种发言结构里面，必须发言。
“来，咱分个组，大家来说说”。
“来，我给每个组发张白纸，大家把意见做个可视化的呈现。”
B、跑题怎么办？
提时间。“聊这么愉快，只剩20分钟了，咱赶紧。”
叫暂停。“先停一下，回过头来看看会议目标，讨论是不是还锁在目标上？咱收拢一下。”
吹犯规。敢于提出来，指出对方犯规了。，保证效率和规则效力。
超时了。“关于这个议题的讨论先到这吧。咱们刚才说了，只讨论这个会议议程当中的问题。超出会议议程的问题，咱们记在会议纪要里，另外组织一个会议。”
（4）结束总结会议
要点：口述会议纪要，没有态度，不掺杂感受，就事论事就行。
话术：“感谢张总刚才给我们的总结，也感谢所有人的发言。我们的会也在规定时间内开完了，大家非常辛苦。最后，我复述下，我们的会议讨论了这么几件事，一二三四。”
技巧：
A、每个环节都形成结论
B、提醒自己，总结的时候一定要把所有人都纳入进来。
C、如果你有一些想法想表达，不能利用这个时间来表达。结束后再做个人表达。
怎样做会前寒暄？
（1）千万不要议论待会开会的内容。
开小会，特别容易导致信息不对称。会前寒暄只能是和会议无关的内容。
（2）不要在开会之前聊自己的私生活。
马上要开会了，最好只聊和工作有关的事。
（3）你可以提前准备几个问题，利用这个机会，跟同事们发起一个请教。
“听说你们团队最近校园招聘特别成功，招来的几个人都很好，能和我说说是怎么做到的吗？”
“听说那个特别难搞的客户，和你们续约了，太厉害了，你能说说你是怎么干的吗？”
3、收获
1、
绩效面谈，我的职业经历里面基本没有这个场景。创业公司、小团队，很多时候没有规范的绩效评定，也自然不会存在这个。
我的理解里面，绩效面谈是类似通知，领导告诉下属绩效是多少，扣分点在哪里以及为什么等等。
脱不花在书里说不是。绩效面谈，对于领导，是自己晋升、提高绩效的重要方式，这是干预团队绩效水平、工作方式的最重要时刻。对于员工，是找到工作意义，对齐组织目标的重要时刻。
感觉自己要好好补一课。
2、
我们每天面临的都是具体而琐碎的日常工作事务，企业愿景、部门目标，这些内容有的时候很虚，很容易忽略。绩效面谈，领导需要把下属暂时性地从日常琐碎中“拔出来”，让对方站在全局立场上重新定位、调整、再出发。
所以，绩效面谈不是盖棺定论，说一说得了多少分，而是要去看看未来怎么做，开启未来。
3、
把绩效面谈放到我们日常生活中，我们是不是可以和自己做一下绩效面谈呢？
日常的琐碎，很容易让我们自己也迷失，忘记自己的目标到底是什么。时不时地和自己做做绩效面谈，对齐自己的目标，尤其是容易忘记的年目标等等，不断校准定位、调整自己。
时刻让自己知道为什么，知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
4、
人需要安全感。所以，沟通时，我们下意识会想让自己掌握主动权，这会让我们觉得一切在掌握中，我在控制局面。
推己及人，对方也是如此，所以要想沟通顺畅，要让对方有掌控感、安全感，尤其当我们是上位或是发起沟通的人，一定要让对方说话表达。
5、
补充资料：三星开会法则
八个准备
凡是会议，必有准备
凡是会议，必有主题
凡是会议，必有纪律
凡是会议，会前必有议程
凡是会议，必有结果
凡是开会，必有训练
凡是开会，必须守时
凡是开会，必有记录
三个公式
光是开会，如果会后没有人落实，等于零。
会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。
抓住了不落实的事，同时追究了不落实的人，等于落实。