丰田的故事（9）-尊重，是企业经营生态环境的基础

       我们稍微看一下第2大支柱，尊重与团队协作中的“尊重”。尊重的定义是，尊重其他合作伙伴、他人，致力于真诚的相互理解，各自履行自己的责任，相信人所具有的可能性。

        丰田方式关于尊重的第1条,是对利益相关方的尊重。丰田方式说，企业必须具有这样的觉悟，即通过创造和提供附加价值，获得客户等利益相关方的满足、满意获得利润，企业才能持续下去。1985年，在丰田和通用汽车合资的事情上丰田英二说，“如果能够对美国经济有所帮助的话，那么我们无论如何都要让这个事业成功。”另一位在丰田历史上功勋彪炳的神谷正太郎被称为“丰田营销之神”，他从1935年负责丰田自动织机的销售时就提出了“第一是用户，第二是经销商，第三才是我们生产商”的营销理念，一直到他担任丰田汽车销售副社长，始终贯彻这个理念，将将其转化成了丰田的营销体系。

“光屁股的神谷正太郎”-就是直白！

后人给他立传，一个字：卖！

         顺便说一下神谷正太郎的一些轶事。1957年神谷正太郎将两辆丰田皇冠运往美国，作为出口用的样品，在汽车展会上展出。在汽车展览会上，这两辆皇冠被称观众赞誉为“婴儿版凯迪拉克”，评价很高。可是实际上路一跑就露馅儿了，因为在日本性能虽然得到了很高评价，但是交通情况与美国差异太大，在美国的高速公路上一跑就马上暴露了马力不够，稳定性差的问题。显然出口到美国还远远不够成熟，但神谷为什么还要这么做呢？他的目的是，当时欧洲汽车厂商正在进入美国市场，小轿车需求日益增长，是市场发展期，为了将来大量出口到美国，必须夯实基础，也就是要知道自己的东西在人家眼里到底是啥样。果然不出所料，美国的小型车市场正处于快速增长期，后来成了丰田来的最大出口目的地之一，那次尝试让丰田有了改进和提升的机会，为后来大量出口美国打下了基础。神谷总是能基于对未来的预判，制定大胆的营销战略。

1957年款的丰田皇冠

        再举一个例子，1954年神谷收购位于日本立川的日本汽车学校，扩招驾驶培训和维修培训，但是当时私家车只有7万6000辆左右，他这一招为就是为了给丰田赢得先机，用现在的时髦的话说，就是“占领消费者心智”，这一招也确实让丰田超越了其他同行。还有比如，他很早就启动丰田的二手车交易业务，以及车辆部件饰品销售业务也领先于其他公司。神谷之所以被称为“销售之神”，不仅仅是因为它卖了很多汽车，更重要的是他总能领先于用户需求，并不断涌现出刺激需求、引领需求的独特新思路。1982年，丰田自动车工业与丰田自动车销售合并，成为丰田汽车股份有限公司，工销分离就此结束。生产、销售融为一体丰田就能迎来新的舞台，这是神谷在1975年卸任丰田销售公司总经理时的判断。“以顾客第一主义为宗旨，经销商、（零部件）供应商、丰田汽车为一体提供有吸引力的商品”，丰田汽车工业和丰田汽车销售这两家公司再次合并后发表的经营方针，引用了神谷这一句话，充分说明神谷的营销思想，已经成为丰田思想的重要部分。

         对利益相关方的尊重，还有很多丰田高层在不同场合的表述。丰田章一郎在TMM（丰田和通用的合资的NUMMI工厂）的一次讲话时说，“我坚信TMM一定能够不辜负大家的期待，成为优秀的企业公民，并带着这种觉悟朝向光辉的未来，与美国一起向前奋进。”这些话都体现了对于利益相关方，也就是当地社会，当地的用户，当地的员工，当地的社区的尊重。要实现这种尊重，最重要的是，必须相信每一名员工的能力，将工作交给他们，并在这个过程中激发他们将能力发挥到最大，这样的思维在丰田进入美国市场后发挥了巨大的作用。美国企业历来多数是管理者与劳动者对立的治理结构，而丰田则以长期稳定的劳动关系作为条件，将多能工化在美国实现了。美国一直以来都是要求工人只能按照所培训的所要求的作业方法，听话照做不允许改变。而且每一个工人都隶属于独立的工会组织，丰田在这样的美国环境之中，竟然实现了让工人基于自己的理解去钻研和改善作业的权限而无须考虑是否影响其他工种，比如一个作业改善很可能早晨上下游其他工种的工作量的增加或者减少。这种做法甚至影响了UAW（全美汽车工会），他们为此修订了相关规定，原来工会规定任何一个工种之间不允许轮岗、调动以确保员工的切身利益，而丰田的多能工化打破了这一规定背后所隐含的戒备和不安，让员工能够实现多能工化，能够对自己的作业提出改善的思路方法。

        尊重的第2个方面就是公司与员工之间的相互信任和相互负责任。丰田方式是这样表述的：公司必须信任员工，提供成长与发挥活力的机会，并对个人的贡献作出回报。公司对于员工要求的职责义务是，员工要为了公司的优秀业绩和持续成长尽最大的努力，为了实现整体最优作出贡献；每一名员工都可以独立自主的选择自己的工作方法和职业生涯，不断提升自己的能力，创造自己的课题，实现成果；公司要全力支持支援员工为了自身的成长与能力发挥进行的努力，并基于公司的业绩和个人的贡献，为员工提供长期稳定的劳动条件。

        在美国，工会是对企业经营有巨大制约权限的组织，和企业是相当对立的关系。日本在战后也深受影响，日本的其他企业比如日产汽车，也是劳资双方严重对立，对于日产汽车的经营造成了巨大的影响。而丰田汽车公司与工会之间的关系，一向相当的良好，协作意识浓厚，少了很多影响发展的劳资纠纷。比如在丰田劳资双方的沟通协调会，一年举行4次，每次三个小时。和一般企业不同的是，一般的大企业就是公司高层和工会高层进行沟通谈判而在丰田汽车，以社长为首，所有高管前100人出席。同时公司和工会双方会从现场选出部长级人物约300人，作为观察员出席协调会，双方推心置腹就公司的现状和问题进行坦率真诚的沟通谈判。丰田汽车和公会之间形成了基本上没有对立情绪、对立关系的劳资双方沟通机制，这是包括很多日本大企业都很难做到的。

    尊重的第3条是诚实的沟通。

        诚实沟通的第1个原则，是开放，容忍异质性。要具有开放的全球化的意识和视角，毫无疑问要遵守世界各国的法律，还必须同时尊重各种各样的文化、民族和个体的多样性，宽容异质性（不同特质的员工）。要在这种情况下判断“何谓正确”，根据不同国家的国情，分阶段、有计划地推进丰田方式。

        诚实沟通的第2个原则，是公平且善于倾听的文化。任何事情都要公平，对人要公平，坦率，无论是谁的意见，只要是道理对的意见，都要真挚的倾听。

        诚实沟通的第3个原则，是真诚的自我表达，自信，主动性。真诚追求对于利益相关方有价值贡献的做法，无论在任何场合，都要能够将自己的信念、价值观亮出来，真诚地和对方沟通，解释说明自己的立场、想法，从而让对方理解我们的正大光明的想法。

        尊重的第4条是，言行一致，言出必行。

        在自己的专长领域业务，要自律的全力以赴，将该做的事情做彻底，对行动结果负责任。始终基于事实发出信息，反过来也要对自己发出的信息内容切实做到，贯彻。

关于尊重还有对于现场力、TPS的工序内造就品质、人才培养等三个方面。这个下次再聊。