我们的团队组织结构不是天上掉下来的，不是从始至终一成不变的，更不是从哪里照抄照搬来的，我们的团队组织结构是在实战中不断总结，不断失败，不断出现问题，然后从问题中一步一个脚印走来的。弄不清楚我们的团队是如何组织运行的，就无法统筹管理好团队，更无法面对不同场景适合的变化我们的组织架构，乃至在未来的发展当中使我们的团队组织结构不断进化。
一 什么是管理？
管理不是指挥千军万马唯我独尊，管理要做的是从系统层面设计组织框架来维持团队正常工作的运转，保障团队内部的相对公平，实现对团队成员的激励，以及对公司内部的优胜劣汰。
很多管理成员刚刚提到管理岗位，新官上任三把火不顾自己权威，随意发号施令，搞得人们怨声载道。
管理者的权利基础不是上级赋予你的，而是源自于你的下属对你的信任。部队当中的一支铁军，不是靠枪顶在背后逼出来的，而是信任将领，信任将领能够带他们达成目标，信任将领能够考虑他们的福祉。我们的管理者最忌讳的一句话就是“我认为这件事是正确的”，在人心所向的环境下正确的决定是正确的，在民心所背的情况下，即使是正确的决定也难免会让大家抱怨。
我们的管理者管理的既是事，也是人。人心所向永远是一个团队执行力和战斗力的首位。人心齐，团队面对困难才有韧性。这就要求我们的管理者考虑下属的福祉，要求我们的管理者要有学会管理的艺术。尤其是当本身的制度与当前人们的状态不相符的时候，就要考虑我们的制度是不是太严苛或者太松懈了。我们设立制度的初衷就是提高团队运行的效率，规范团队行为，激励团队成员，当我们的制度与我们的初衷不符，我们就要尽快的去改变我们的制度，让制度适应团队的发展。
1 一定要实行民主集中制。
但是我们的管理者也不是事事都要考虑所有人的感受。团队想要集中力量做好一件事，提高团队的执行力，就要在团队内部贯彻民主集中制。所谓民主集中制，也就是在决策时要集中，管理层几个人内部讨论出一个方案，然后团队内部民主，把最终讨论出来的方案公布给团队成员，大家有什么问题，有什么觉得不妥的地方群策群力。
管理层在做决策时一定要集中讨论，充分讨论，管理层之间要及时互通状态，一定避免管理层中负责某个方向的某个人拍脑门决定出来政策并通知下去之后，其他管理者才看到这个政策，然后才发现这个政策的不完善处，然后再改。这不仅会大大降低管理层的公信力，还会影响整个团队的执行力。或者是某个管理者把工作安排给了这几个人，其他管理者又把同样的工作安排给了别人，或者大量的工作安排给了重复的几个人。
2 管理者之间吵红脖子是正常的
无论是我们三个创始人之间，还是三个中层管理之间，都曾经发生过激烈的争吵，但是这种争吵都是针对团队当中的事务，都是因为在讨论如何更好地解决问题，都是为了团队的未来。管理者之间的争论甚至是争吵是正常的，甚至是必要的，因为管理团队必须要有不同的意见，才能够碰撞出非凡的创意，如果连管理团队讨论都是提出一个方案然后就全票通过，觉得有问题也没有人提出来，那还指望我们其他的团队成员以及家长和学生来指正我们吗？管理团队争论是必要的，红线就是不要跨越事件上升到个人，变成针对某个人的性格提出的批评，我们的中层管理选拔出来本身就是挑选的三个性格不同且相互互补的人，而且需要是不同性格的人之间去合作，因为性格不同所想的事情就不同，负责的部分也不同，三个人之间的关系是合作互补关系。
二 我们目前比较成型的组织架构
（一）组织结构进化史
我们一直以来的组织架构是在不断变化的，目前的结构更适合的是一个地区几十人到一百余人的组织规模，组织结构，但是目前的组织结构只涉及了分层，基本还没开始做分模块设计，还没有按照职能进行划分。
1 最初
最一开始我们的团队就是十来个人，而且全都是自己同学，这个时候谈不上结构可言，结构问题很多，但是由于团队小，管理很多时候靠的还是关系。但是存在的问题就是因为都是关系很好的同学，导致教学上出现了问题不好意思去说，不敢去批评。
2 3+n模式
3+n的模式其实是持续比较长的一个模式，优点很明显，三人管理扁平，我们可以直接指挥到所有人，执行力强，掌控力强，自己知道整个团队中发生的所有事，心里有底，而且在规模小的时候和所有成员的关系都很近，团队的亲和力更强。
但是缺点也显而易见，一个是三个人分工不够明确，三个人都很忙，经常是这件事他也管了我也管了，或者一件事情两个人都忘了。而且当团队达到几十人之后，我们已经很难关注到每一个团队成员，这个时候的组织问题就浮现出来了，出现过因为关注不到位，团队成员感受不到关怀的问题。摊大饼的模式已经不合适了。
（二）组织架构模型
1 决策层组织
培养阶段主要是创始人指导中层管理者进行管理，等创始人不再有时间的时候就变成基本的决策由中层管理者决定，重要问题和重大事故向创始人汇报，工作量大的时期每天向创始人汇报当日的工作情况。
之所以分为决策层和执行层，一个重大的区别就是决策层承担着很多灵活机动的工作，很多工作更需要主观能动性和创造性，更需要担当和承担，需要决策层能够主动发现问题，主动解决问题，而不是被动的有了工作去做，有了问题才去解决，我们的执行层可以走一步看一步，但是我们的决策层一定要目光长远。
决策层需要的概括来讲的特质有三个，一个是全局意识，一个是目光长远，一个是主人翁意识。
全局意识重点在于当下，从全局上了解整个团队的问题，我们的中管很多时候做的事情不能达到我们的期望，也是因为我们说我们的团队目前应当做这件事情，然后交给中管来做，但是最后设计出来的方案总是不是少考虑了这个，就是和其他的政策之间冲突，或者会给团队成员带来额外的负担，这就是因为没有把我们团队当中的各项事务看成一个整体，而是割裂的在看。
目光长远重点在于未来，未来的一年两年当中我们的团队面临着怎样的问题，会经历什么样的阶段，我们的结构应该怎样布局调整，这些问题都是我们的决策层应当考虑的。人无远虑必有近忧，举个目光长远的例子，其实我们从两年之前，也就是18年就开始布局2020年当我们都毕业之后咱们的团队应当何去何从，虽然这个过程当中，我们的布局随着时间和经验的积累在不断变化，但是我们一直在积极布局，积极考虑未来可能发生的事。这是从长线尺度上来看我们应当考虑的事，短线来看目光长远就表现在对于各种可能出现的黑天鹅事件做的应急预案上和对事件的规划上。举个例子，2020年暑假六月份我们就制定好了疫情期间被查，被举报，或者疫情反弹的应急预案，筹备阶段被举报，刚开课被举报，开课后期被举报都做好了不同的心理准备和预案。这也是我们的决策层应当做的事情。
主人翁意识决定了我们的决策层是否是一个合格的决策层。当你进入决策层，你身上的职责不再是执行上级任务，而是替上级分忧，上级下派的任务很多时候是抽象的，是需要我们的决策层来具象出来的，这就要求我们的决策层要把事情当做自己的事情，要有自我驱动的能力，自发自主的去思考团队当中还有哪些问题，还有什么事情需要去解决。我们最怕听到的决策层说的一句话就是“我觉得都挺好的”，没有问题就是最大的问题，因为我们眼中整个团队当中存在的问题还很多，但是我们的中层管理者却什么都没有发现，这才是最大的问题，不是我们的中层管理者出现了松懈，就是我们的中层管理者能力还没到位，还不能洞观全局。
但是我们的决策层也不能有什么问题都解决不了，都得问其他人，都得问我们的创始人，我们的决策层是来分忧的，如果事事都要创始人做决策，不仅是我们的决策层工作的失职，而且还会影响创始人做更长远的决策和规划。
2 执行层组织
执行层核心就是一句话：做事情要靠谱，做的事情可以不增光添彩，但是一定不能画蛇添足，交代的任务一定要做好，不懂了可以问，不懂了一定要问，但是也不是事事都要问。这里有一个度，要问的是关系重大的问题，尤其是决定事情性质的问题，关系到大家情绪的问题等，先考虑全面再开始做，考虑全面之后觉得有什么事情非问不可，自己做不了主，或者不该自己做主，需要定大方案的事情一定要问；但是具体到如何实现，具体实施，则因地制宜。
3 基层组织
对于我们的基层团队成员，其实主要就两方面：1 靠谱负责 2 教课能力优秀，知识储备足够
我们有针对基层成员的四大纪律六项注意，基层成员注意这些问题，基本上就能做好自己的工作。
4 培养计划
管培生培养
我们的组织不只是一个营利组织，创建时就包含着锻炼自己，提升能力的属性，每一个来这里的团队成员都希望能够锻炼到自己的能力，我们也尽量为部分成员提供这样的机会。而且我们的团队想要持久稳定的运营下去，离不开一个稳定可执行的管理团队，而管理很多时候是人的管理，我们不止要选出来我们的管理团队，还要在这个过程中培养我们的团队，不仅让我们的管理团队掌握管理的技巧和内容，还要让我们的管理团队更深入的融入和传播我们的文化。
其实这里就提到了我们培养计划的两个目的：一是提升能力，二是促进团队文化传承。一个团队的文化起始于创始人，传承于管理层，想要让我们的文化稳定的传承下去，一是要选出来深切认同这一文化的管理层，一是要培养好我们的管理层对文化的理解深度。
我们为了培养出我们的管理层，设立了管培生制度。理论上我们的管培生会从我们教课优秀的老师中挑选。挑选的条件有三：一是足够负责任，且有主人翁意识。负责任的人很多，但是真正能把这件事情当做自己的事情来处理的人真的不多；二是能力强。这时候的能力强不再单单是讲课能力强，也包括遇到事情的处理上，当真的碰到问题时开始逃避，推卸责任，或者松懈不负责任，这都属于软实力的范围，这里主要是看的态度。还有就是处理问题的情商，一处理问题就起冲突，或者总和团队成员起冲突，这肯定是不可以的；三是人缘好。管理是管理的人，团队成员都和他关系不怎么样，那让他来做管理也服不了众。
我们的团队成员如果有意向，都可以向这个方向努力。
我们设计的管培生准入准出规则是这样的：管培生的选拔方面，名单由创始人和中管团队投票选出，原则上不超过5个人，名单可以有最多不超过10个的候选人，由中管团队给出，每个候选人都要备注好他的原因，如果有自己想锻炼自己的，也可以报名，进行考核之后能够通过也可以成为管培生。最终投票选出5人然后未来的1年来培养。
管培生考核：对管培生寒假结束之后要有一个中期评价。管培生培养满一年之后进行正式不记名投票，创始人和管理层一人2票，老师一人一票，不记名投票，创始人有一票否决权。投票选出3名成员成为我们的下一届管理层。
管培生培养：每个管培生都有一个自己的管理层师傅，管理层的一些工作应该适当交给管培生来做，在最一开始的时候管理层的每一位师傅要出具一个针对自己徒弟的培养方案，而且要着重培养管培生的自我思考能力和担当能力以及主人翁精神，管理层的每日报告其中重要的一部分就是管培生培养，也就是管培生当日的工作情况以及给管培生安排了什么工作，为什么要这么安排工作，目的是要让管培生锻炼到什么；管培生参与每日的复盘汇报会议，写每日收获总结；教学期结束后写一份关于工作期间的收获总结。
教师培养
我们的教师培养采用师徒制，为每一名新成员指定一位教学能力优秀的老学员做师傅。
进入团队初期师傅负责教授徒弟的如何教课，如何和学生进行沟通，如何准备教案，会发生什么样的意外情况以及如何处理，学生安全工作。并在徒弟试讲之后进行点评磨课。；还要带着徒弟尽快融入团队，包括但不限于可以叫徒弟吃饭，或者带着徒弟在奶茶店备课，或者和徒弟单独聊聊天；指导徒弟进入大学之后的生活，一个是可以跟徒弟介绍一下大学的生活，以及大学的一些小技巧和需要避免的问题，然后就是回答徒弟的提问。
5 晋升渠道和淘汰机制
优胜劣汰是这个社会的规则。所以有进入就要有淘汰。晋升渠道是为了我们的成员具有更多锻炼自己的机会，也是为了我们的团队一步步的发展壮大；淘汰机制的设立主要考虑这么三件事情，一个是我们的新成员并不一定真的能胜任教课工作，这也就是后面的实习机制，还有一个问题是我们的成员不能融入团队，和团队其他成员产生严重矛盾，或者总是不服从安排，我们不能因为个别人的原因影响整个大集体的团结性，还有我们的管理者或者执行者，到最后发现并不能担任好自己的工作，我们也要进行降级处理。
淘汰机制和降级机制应当是温和的，一定要充分照顾好成员的面子和工资；在具体执行的时候也要避免因为一两个人的偏见或者不全面的简介影响成员的晋升或者淘汰。
晋升渠道和淘汰机制围绕的一个关键点就是公平，能者上，劣者下才叫公平。
晋升渠道：
1 实习生：成员加入的第一个教学期是实习期，在实习期间工资待遇福利和正式员工相同，但是当实习期内成员出现四大纪律六项注意之中的严重问题时，可以视情况辞退；如果在讲课的前两天发现讲课存在严重问题的时候，也可以视情况辞退。第一个教学期结束后自动成为正式成员。
2 正式成员：正式成员也应遵守四大纪律六项注意。管培生和年级组长等执行层从正式成员当中选拔出。
3 管培生和年级组长：管培生和年级组长还需完成好交代给的工作，不能出现自我懈怠，如果工作出现重大问题有权利进行降级和人事调动。
4 中层管理者：我们对中层管理者的要求必然比其他所有的成员都要高，我们的中层管理者就是整个团队的核心管理成员，不只要完成自己手头的工作，还要以身作则，在整个团队当中不仅要是最忙碌的，而且要能够发现团队当中存在的隐性问题，尤其是短期不明显，但是长期影响大的问题。对中层管理者要求更高，中层管理者无法发现问题，也会受到惩罚。我们的中层管理者从管培生当中选出。
（三）我们之所以这样设计是要解决什么问题
我之所以写这个模块，主要一个是讲清楚我们的制度设计出来的目的是什么，我们用这套制度能解决什么样的问题，还有一个就是希望我们设计制度的思想和原则能让我们的中层管理者消化吸收，能够让我们的中层管理者和各个成员能够根据实际出现的问题来运用制度设计的思想原则来通过制度解决问题。
1 晋升机制
晋升机制主要要解决的问题是如何让团队成员中有能力的人更多的锻炼到自己，更多的为我们这个团队的发展壮大出力。能力强的人如果没有一个让他们展示自己能力，发挥自己能力的平台，就会影响我们的团队留住人才，发挥人才实力，就会导致人才的流失或者人才的埋没，也会削弱团队的战斗力。
晋升机制就是为了激发出我们团队成员的主观能动性，激发团队的创造性和活力。
2 淘汰机制
没有淘汰机制的团队最终总会被拖垮。一个团队当中怕出现不作为，不积极，不干活的成员，怕教课能力不行的成员，怕不服管，凡事顶着你干的成员，但是影响最坏的还是”小白兔“类型的成员：这种成员表现很积极，也看着很努力，但是他/她的能力却差得很多。这种人你还舍不得开除他，但是他在这也会影响其他人的积极性，让那些干的很不错的人觉得反正干的好不好都能在这里干下去。最终导致影响整个团队的执行力和积极性。
我们设立淘汰机制就是为了让能力强，做得好的人挣得多，往上调，获得更多的锻炼；让不能胜任职位的人往下调，不让别的人感受到不公平。
3 师徒制度
师徒机制也是为了解决团队扩张中出现的一个大问题，团队扩展的越来越大，也导致我们的创始人没办法和所有的成员熟悉起来，没办法关注到各个成员的状态，导致成员没办法尽快的融入团队，影像团队的凝聚力，我们应当让我们年龄相近的老成员带着我们的新成员融入这个团队，感受到这个团队的关怀，而且让他们感觉到我们的团队是有趣的，体会到团队的乐趣。
三 为什么要这样设计以及变化的原则
（一）工作原则
无论是我们的管理层还是我们的执行层和基层，在做事情的时候都要遵循这几个原则
1 反馈思维
事事有反馈，交代给一个事情之后，无论最后做成没做成，要在结束之后反馈给把工作交代给你的人，做成了就说做成了，没做成就说为什么没做成，哪里有问题。如果是一个需要一段时间才能完成的工作，那就一段时间间歇性的汇报一次工作，完成情况，有没有遇到困难，时间需不需要调整这些。
反馈思维无论是在咱们这个团队中，在大学里，还是之后步入社会，都是很重要的一个工作原则。
（二）自我反省——客观性问题
每一个大学生心里都有公平，公正的思想。但是实际操作当中我们总是免不了受个人接收到的信息的影响而产生对别人的偏见。客观性可能导致我们的团队会不自觉地有小团体，这个中管和这几个人玩得好，那个中管和那几个人玩得好，然后每个人都说和自己关系好的这几个还不错，或者评定绩效的时候带上主观的情感因素。这是我们不想看到的，也是每个团队成员不想看到的。但是人本身的决策就是基于个人主观获得的信息，它必然是片面的，我们只能是在下面的几个方面注意反思自己的行为是否做到了客观。
1 耳旁风问题
长说古代皇帝身边总有那么几个宦官煽风点火，颠倒黑白，咱们大家心里都想着如果是自己，自己肯定不会那么傻被蒙在鼓里。但是实际上我们每个人都会受到这种耳旁风的影响。
举个例子，单纯的讲，如果我们在今年转校区评定教学质量的时候，每次去都正好赶上一个老师在休息，在备课室坐着，是不是会理所当然的给我们一种他很闲的印象，这种印象传达给我的时候首先我是很信任我们的中管的，所以我心里也会先入为主的产生他好像最近很闲的先入为主的印象。如果故事到这里，可能我对这个老师就产生了偏见。
但是我们想要消除我们的这种偏见，我们就要去实地调查，没有调查就没有发言权。所以我也会在这些出现问题的地方去看一看，是不是真的像说的那样存在这种问题，然后去解决。
这是单纯的耳旁风问题，但是如果掺杂上个人的情感呢。
比如这个校区主管喜欢的讲课风格是这样的，但是这个老师的讲课风格总是那样的，然后对这个老师的评价就很低，这是真实存在的今年的问题。并不是说我们的校区主管不客观，而是说每个人的评价标准是不一样的，我们只能是再加上中管评价，其他老师评价，最后综合起来给一个相对客观地评价，不能只看一面之词。
如果步入社会，再加上因为利益故意说人坏话的问题，耳旁风会导致很严重的后果，好在我们的团队中目前还没有出现。
所以我们的中层管理者要避免这种耳旁风问题，就要避免自己获得信息的渠道单一，一个人的评价必然是主观的，即使是咱们非常信任的人，他说的不一定是假话，但是很有可能是基于自己认识的主观意见。我们要实地去调查，避免主观问题，没有调查就没有发言权，通过过个角度，多方的调查解决耳旁风问题。
2 一棒子打死问题
所说的一棒子打死就是因为一件事情对某个人定性，然后在将来的工作中一直带着这个看法对待这个人。
我不反对对人有成见，有的人能干有的人不能改，有的人靠谱有的人不靠谱，我们对人有看法是正常的。但是我希望这种看法是建立在多个事情上，综合考虑各个方面，综合很多人的看法之后得出的结论。
我们现在遇到的问题是很多成员遇到一两件对方让自己不舒服的事之后就开始，我不喜欢他，他这个人太凶，太无聊，或者没法沟通，太不靠谱。人无完人，每个人都有自己的特点，也都有自己的缺点，不要因为一两件事情就产生对团队成员的成见和看法，然后拒绝和他/她进行交流，慢慢产生隔阂，导致团队当中出现分歧。还是那句话，团队内部的小问题咱们团队内部进行交流，不能说这个人之前批评过我，我记仇了，这个人之前我感觉他对我有偏见，我以后一定不搭理他。
四 未来规模更大之后的变化方向
报销机制
我们的报销机制现在还很不完善，一个是报销的类型和范围还不够明确，人的主观性还很大，需要自己去判断这个应不应该报，而且很多时候是自己垫付，慢慢到后面也就忘了。之前这一块也出过问题，成员买了一堆东西，还很贵，但是用处也不是很大，按道理不应该在报销的范围之内，但是成员的钱已经花了，报也不对，不报也不能让成员自己承担。未来应当把这一项做的更规范。
考核机制
目前的考核机制比较简单，就是通过听课评分来动态的决定一部分的工资，这一块一个是不能给团队成员带来太大的负担，一个是要更大比例，更公平的体现在工资里，来激发成员的主观能动性，如何去设计这个机制，使之更公平合理是一个还需要考虑的问题。
管理层监督机制
这块是今年出现问题比较大的地方，中层管理者的工作情况无法受到有效的监督，出现懈怠的问题是一个，还有一个就是前面提到的主观化的问题，如何进行对管理层工作情况以及权力的监督如果大家有新的想法可以跟我讨论。
扁平化及上传下达机制
也是今年出现的一个问题就是有的时候我布置了一个任务，交给中层管理者来办，但是这个任务不断向下传递的时候就出现了理解错误，以及层层加压。本来目的是让老师们不懈怠，但是经过层层加压变成了一个对老师的负担，一些政策计划本来本意是好的，结果在传递的过程当中要不就是过严了，要不就是过松了，和最一开始自己的本意产生了偏差。如何解决这一问题，或者在最一开始产生偏差的时候进行纠正使我们进一步应当考虑的问题。
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