《好战略，坏战略》四.制定你的近似目标

【今天我学到什么】

1.我们今天要了解的是好战略的另外一个力量之源：制定一个好的近似目标。

对一个管理者而言，他必须要制定一个好的近似目标，让原来的目标和愿景具有可行性。近似目标是我们能够合理期待并且完成的目标，而非那些空大，摸不着头脑的目标。

这个点让我非常受用，现在大家都知道经济和市场的变化飞速，很多信息是我们根本就来不及去分析的。在这样一个风云变化的市场之下，很多战略家都会建议你去高屋建瓴，建议你要有前瞻性，要把眼光放宽、放远。

实行这些高屋建瓴的建议，对我们来说有两个困难：

首先，你无法完全预测市场的走向，你没有办法确定到底会发生什么，情况到底是怎么样的。没有人能确切地说：我做的就是唯一正确的事情，我的答案就是唯一正确的答案。

第二个难处在于，我们需要有一个可以执行的东西，这样才能够带领团队动起来。当你越被那些战略家提醒着要高屋建瓴的时候，你就会越焦虑。

2.确定可行性强的近似目标

本书的作者告诉你的却是，对于领导者而言，制定一个好的近似目标，制定一个可行性最高的目标，这是你的责任与任务，并且这个任务是可以完成的。

3.消除目标的模糊性

肯尼迪在提出登月目标以后，他还列出了登月之路上的重大步骤，这让大家觉得登月的可行性很强。

这就是一个好的领导需要做的事情：消除模糊性。

在创业过程当中，我对拟定近似目标这一点有着深刻的体会。

其实在人生当中也是如此，很多事情根本就没有一个绝对正确的结论，如果你非要等到这件事情确定了以后再行动，你就永远不用行动了。

当我们在揣测未来的时候，有很多种说法听上去都很合理，如果你无法确定一个方向，你永远没有办法前进，这就是对我们作为一个人生的管理者所提出的挑战。

4.弱化问题的复杂

这和美国人设计月球探测器是一样的，每个组织、每个公司面对的情况都很复杂且模糊的，所以领导者有个重要的职责：弱化问题的复杂性和模糊性，简化问题并且找出可执行的目标，而并非总是宣布那些空泛模糊的目标。

我们再回头看一下近似目标这个概念，你会发现一个更高、更大的目标，它的近似目标往往是一个比它稍低一点的目标。我们可以不把它称为目标，甚至可以把它称为任务。

所以目标这个东西是有层次的，由高级到低级，解决问题的方案应该越来越详细，目标也应该越来越精细，这是我对近似目标的理解。