领导梯队-职能主管的职业发展路径

前面的领导梯队六个层级是最为主要的上升路径，还有一个领导梯队路径是从职能主管向事业部总经理发展。大体上职能主管的发展路径和事业部总经理到集团高管到首席执行官的路径相似，但还是存在一些差别，我们来讨论这些差别，才能确定该如何提拔和培养职能主管人员。

一、集团职能主管

集团职能主管不同于事业部副总经理，他在职能上更像事业部总经理，而且至少要在五类人身上投入时间：集团高管（直接上司）、企业职能领导（他们的职能领导）、集团事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）、集团职能部门员工（直线下属）、各个事业部的职能领导（实施监督、支持发展）。这个岗位要确保他的战略能支持集团和事业部的发展目标，承担了巨大的压力，也会遇到很多矛盾，因此这个特殊职位应具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在它们还没有爆发的时候就着手解决。

集团职能主管遇到层级困难的标志有：

1、举止仿如政客，承诺却不兑现

2、过度干涉职能部门经理的工作

3、整天围着集团高管转

二、企业职能主管

企业职能主管包括首席财务官、首席信息官、总法律顾问、首席人力资源管等领导。他们的关键职责就是了解公司的外部环境以及影响公司的要素，这样才能制定发展计划和应对之策。虽然他们在某些方面和集团高管详细，但他们也有自己的要求。首先这些领导必须代表整个公司而不是某一项职能，他们可能积极的支持自己职能领域的发展，但对公司来说并非必要；其次他们需要确定职能能为公司做什么贡献，以及如何实现。

企业职能主管出现了错误工作的迹象：

1、围着首席执行官转

2、好出风头

3、安于现状

培养企业职能主管的关键一点是自我发展，以下提供一些建议：

1、尽早获取专家对职能部门的意见

2、与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标

3、个人定期和各层级部门交流

4、区别紧急事件和重要事件。不要将你超过一般的时间用来处理紧急事件。