善用授权01｜授权的底层逻辑

前段时间有个朋友聊起他的苦恼。这个朋友在一家快消公司奋斗了大半生，半年前总算熬出了头，被提拔担任公司营销部的总监。这本来就是一件好事，但是，朋友担心自己刚刚上任，如果过于强势，会让下属感觉难以相处。

他在熟悉了一段时间的情况后，就召集市场部、销售部和办事处各大小主管、店长、经理等负责人开会。会上，他诚恳地告诉大家，“经过这段时间的了解和交流，我对每个部门的工作状态十分满意，大家也提了许多十分中肯的建议。”

他说，“公司发展到现在的规模，都是大家共同打拼的成果，所以，我十分信任大家，在大小事情上我不会搞一言堂，绝不能一个人说了算。你们每个部门都有自己的职责任务，我就授权给你们，除了一些重大决策事先征求我的意见外，其他方面大家就放开膀子好好干吧。”

一切安排妥当后，这个朋友以为每个部门获得了充分授权后，肯定会干劲满满，各项工作也会紧锣密鼓地进行，他自己也可以抽身出来考虑一些全局性的问题，在一些具体事情上可以做个甩手掌柜。

但是，问题接二连三地出现了。有的部门看见新领导没有什么大的动作，相反还十分信任自己，就以为新领导比较保守，只要沿用过去的做法，就会得到领导的认可和赏识。于是，市场部对于产品的品牌推广、促销策划等创新发展就比较谨慎，一直停留在过去的做法上没有突破，无论销售部和办事处怎样反馈问题，对于产品大量滞销置若罔闻，依然我行我素。

销售部和办事处也是各自为政，为了将积压的产品尽快销售出去，向顾客虚假承诺，并自作主张，折价出售，结果销售量是回升了，但是利润却是大大缩水。

朋友见到几个部门在“授权”后，却陷入了一场混战，大吃一惊，于是赶紧把下放的权力又收了回来，对部门加强了更多的控制。

这次经历让朋友感触颇深，他一而再、再而三地告诉我，权力只有紧紧地抓在自己的手中，才是最安全、也是最高效的。

果真如此吗？非也，问题还是在于他自己没有弄清楚授权的本质到底是什么？又是为了什么而授权？以及又该如何运作授权？我们只有澄清了这样三个问题，才可以真正做到无为而治，心安理得地做个甩手掌柜。

一、授权的底层逻辑

有管理就不可避免地存在授权，可以说，管理就是一门授权的艺术，它始于授权。但是，很多管理者对于授权存在误区，错把授权当作放权、分权、甚至弃权来操作，因而心存戒心。但是，一个管理者如果不懂得授权，那么，他所做的一切也就算不上管理了，顶多就是瞎指挥。

案例中的朋友就是处在这样的状态中，他的所谓“授权”也只是一个姿态，他更多考虑的是如何以一个开明包容的形象让下属好尽快接纳这个新领导。

所以，他的行为只是一种假授权，是为了迎合下属的需求，为自己换取眼前的平稳过渡。因此，他在看到自己的“授权”给整个团队带来混乱时，就马上收回了权力。

既然领导的管理行为始于授权，那么我们就必须弄清楚授权到底是什么东西？它的底层逻辑是什么？只有这样，我们的授权行为才不会误入歧途。

管理学中有个著名的“史坦普定理”，它是由管理学家史坦普提出来，它告诉我们，真正高明的领导者，不仅是授权的高手，更是控权的高手，能够有效避免因为授权不当带来下属的乱权。

“史坦普定理”一针见血地道出了授权的真相，授权看似是把自己的权力分散出去，是在削权和放权，其实不然，授权的本质还是在于更好地控权，只是这种控权更具有伸缩性，充满了水一般的智慧和柔性，收放自如，表现得外柔而内刚，更具有穿透的力道和持久的韧性。

因此，授权的底层逻辑就是控权，通过授权达成一种刚柔相济、连绵不绝的控权力道。

案例中的朋友在授权过程中，所犯的致命错误就是失控，背离了授权的本质，这种失控可以从三个方面看出来：

第一，各自为政。授权是分而不散, 它不是搞分权, 更不是搞各自为政。案例中，领导授权后，没有相应的控制制度跟上，造成市场部、销售部和办事处三个部门之间缺乏权力的牵制和监督，政出多门，各搞一套，势必出现离心现象，陷入一场混战。

第二，预见预判缺失。授权的可控性更多的是体现在对于权力风险的预测预判和防范上，案例中领导的授权仅仅是基于“稳定现状”作出的行为，却没有预判到“现状变化”后该怎样运作权力的问题，造成市场部抱残守缺，在权力使用上不敢越雷池半步，而销售部和办事处为了生存，又不得不越权降价销售，给公司造成损失。

第三，朝令夕改。授权能否可控，还体现在领导能否做到“言必行，行必果”，面对任何状况都能游刃有余。作为领导者，在授权以后， 对于可能出现的离心现象可以及时调整，允许试错，但是不会一有风吹草动，就赶紧收回手中的权力。案例中的朋友，在问题暴露以后，表现得力不从心，对下属十分不信任，仓促收回了下放的权力。

以上三个方面是领导错误授权后常常遇到的现象，从本质上来说，只要有这些情况存在，就表明领导的授权已经偏离了初心，得赶紧拉回到正道上来。

接下来，我们就可以再深入一点，如果想通过授权来修炼自己的控权力道，那么，就得正确认识权力，搞清楚领导者在授权过程中，具体应该分什么权、留什么权，而不在于是多分一点好，还是多留一点好。（未完待续）

本文是“善用授权”系列中的一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。