你们有没有这种感受：
当自己面对熟悉的问题时，往往很容易打开话匣子，并且乐于分享观点，比如医生谈药理、码农聊IT、任何人聊娱乐八卦等；而当自己面对陌生的问题时，大多数人都会因自己不太懂，觉得缺乏专业知识和相关经验，因而谦虚地承认自己“不懂”或“不是专家”，于是便将话语权移交给真正的专家...
熟悉=自信？陌生=胆怯？
然而有一群却在内心拒绝做这个安静的受众，而是对问题时刻保持亢奋的“进攻”状态。因为面对问题时，他们首先把自己定义为“解决问题的人”，这群人被称为“斜杠大神”。
不知道你有没留意自己身边或微信里也存在着这样的一群人，有时面对他们侃侃而谈时，是否也曾幻想过自己是其中的一员，最终却只能发出一声感叹：真牛，为什么他们面对任何问题时都有思路，而且聊起来头头是道？他们到底是如何做到轻松跨界的？没有专业知识怎么可能？！
其实，这些疑问不同程度地映射了我们看待问题的态度，也就是“问题观”，既然“问题观”如此重要，那如何重塑自己的“问题观”？
答案，我们可以在书籍《麦肯锡结构化战略思维》中寻找。
作者周国元，终身学习者。北京大学法律学士，美国艾奥瓦大学信息管理硕士、美国芝加哥大学工商管理硕士，模米咨询创始人。曾任职于麦肯锡、安永等多家国际知名咨询机构，他还是高级管理人员培训导师，有着超过10年以上的咨询经验，其战略思维课程深受企业欢迎。
接下来让我们一起开启读书之旅吧~
书籍采用了经典三问“为什么？是什么？如何做”将其分为了三大部分：
引言：为什么需要结构化战略思维
上篇：认识结构化战略思维
下篇：结构化战略思维的应用
我们着重来看下篇《结构化战略思维的应用》中新麦肯锡的五步法中的2步法或3步法。
一、定义问题
顾名思义，就是在回答“我们到底在解决什么问题”。
在日常工作中，很多时候我们都处于一种亢奋的“救火状态”，惯性地急于着手解决眼前的问题，而忽略了问题背后的本质是什么，这就导致接二连三的问题持续出现，最终仍然未能解决到问题。
如何找到正确的问题，并将相关的所有问题完全解决而没有后遗症呢？
书中举了个生活的例子—太太的“灵魂拷问”：“选哪个包包，两个包买哪个了呢？...”侧面验证了“定义问题”的正确性。
我们再来看一个场景：
工作日，快到中午下班时，办公室的伙伴可能就开始商量今天中午吃什么呢？有的伙伴抛出几个地点问其他人；有的伙伴抛出几个菜系问其他人；有的伙伴甚至直接询问他人吃什么。
由此看来，这些可能都不是真正的问题，对方真正解决的问题可能是想让你帮忙带午餐，或者是和你一起去吃饭。哈哈哈，当然这只是一个假设。
主要是想告诉大家，定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。当问题被重新定义了，解法也就相对简单。
如何定义问题呢？书中给了一个“问题定义工具箱”
第一步：要摸清问题的大背景；
第二步：要定义成功解决问题的最终验证标准；
第三步：明确问题的边界；
第四步：弄清楚解决问题时的限制条件；
第五步：需要明确问题解决的相关人员和责任人；
第六步：明确能调配的资源。
“问题定义工具箱”是个很好用的问题定义工具。在正确定义问题方向后，“问题定义工具箱”可以成体系地梳理问题定义的细节，为新麦肯锡五步法的后四步奠定坚实的基础。
在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对确认好的问题进行结构化分析，可能很多小伙伴在日常工作或生活中都有在运用结构化分析，所以这里就不再展开讨论。
接下来我们来看看：提出假设
二、提出假设&验证假设
从功能上看，结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假设旨在生成相关假设，为后面验证做验证的标靶。“结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。
提出假设是自上而下方法论的核心原则。同时也是问题解决中最具创造性的过程，值得注意的是一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。因为在这个阶段生成的假设是没有经过实地调研证实的初期想法。
相信很多人都听过，甚至用过“头脑风景”，在这时，你可以不必担心自己“融入”不进团队，也不用努力显示自己的聪明或高明，任何观点都是平等的，没有哪个观点是“愚蠢的”。但值得注意的点是杜绝专家过早参与。
“头脑风景”是提出假设的关键举措，也是战略咨询公司最常用的解题工具之一。它采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点。既可以应用于针对问题的整体，也可以应用于聚焦细节的层面。
提出假设与验证假设之间是反复并逐渐深入的循环，在双方相互作用下才能最终确保正确的解决方案产生。
在验证假设时需要收集大量的信息量，所以分为了两种：案头调研和实地调研。
案头调研一般关注已有的书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料等；而实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前的假设，所以调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，二手资料为辅。
三、交付结果
把所有结果展示出来，沟通交流尤为重要。常见的沟通方式有4种：口头陈述、文档备忘录、PPT、白板演示，是这里就不过多交流了。
这里说下影响沟通交流的外部影响要素：时间、物理空间、目的、偏好。
在工作中，很多时候我们都需要汇报工作结果，如何做好汇报呢？我们可以运用到这里提到的外部影响要素。
比如做一场活动，我们需要考虑其周期性，进而划分关键环节、汇报节点等，让领导能全面掌握事情的进展状况。而在汇报中我们需要提前准备好一切有关东西，如场合、设备、资料等；要以结果为导向，明确沟通想达到的目的。并根据相关领导的沟通风格而选择汇报风格，如领导喜欢简洁明了，你就要用最简单的话将重点讲出来。
总结：
遇到问题，先定义问题，明白解决问题的本质；进而对问题进行结构化分析；然后提出假设，通过严谨科学的方法验证假设是否正确；最终完美的交付给客户。
想要快速跨界，其实必不难，难的是你是否愿意跳出自己的舒适区，挑战不一样的区域。
ps.因此书有一本“工具书”，需反复阅读并运用，所以目前对于此书的理解还不是太深刻，期待能与大家一起深入探讨学习。