提及华为的成长，人们的目光总是落在任正非或者狼性团队上，却很少有人看到华为体系中卓越的产品管理。这本书系统解释了华为产品从研发到上市的完整流程，是企业进行产品管理改革的优秀技术范本。作者力图将这层朦胧的“窗户纸”彻底捅破，让读者看得透彻、学得明白。
IBM提出了集成产品开发（IPD）的产品管理体系。华为在产品管理中的具体方法，就是在IBM给华为提供的IPD咨询项目中获得、并逐步完善和建立起来的。
书中用团队管理作为主线，辅以5个重要环节（产品需求管理、产品规划管理、产品开发管理、产品上市管理、产品生命周期管理），对产品管理的全过程做了系统阐释。
这本书对于企业管理者，尤其是产品经理认识国际先进管理体系，提升管理水平，有重要指导作用。
下面是我阅读这本书后的一些领悟及摘抄笔记：
1、产品管理是企业在产品生命周期中对产品需求、产品规划、产品开发、产品上市等进行管理的活动。产品管理主要实现长期客户满意及竞争优势。
2、产品管理的框架分为三个部分：战略、组织和流程。
3、业界常见的产品管理问题。
问题1：按照错误的需求开发产品。
问题2：试图让一个产品具备太多功能。
问题3：不断修改。
问题4：功能部门拒绝放弃对产品和项目的控制。
问题5：产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑。
问题6：缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理。
4、从八个维度做好产品需求管理。
5、收集原始客户需求数据的常用方法
※技术活动
（1）标杆管理
（2）外部客户访谈
（3）第三方调研
（4）聘请行业专家
※市场例行活动
※售后服务部门的意见
（1）可维护性需求
（2）投诉问题调查总结
※预测客户的未来需求
6、对客户需求进行排序。
第一级，基本需求。
第二级，更满意需求。
第三级，有吸引力的需求
7、收集客户需求的步骤
步骤1：基于对直接客户的调查，收集原始的客户需求。
步骤2：解释和翻译收集来的客户需求。
步骤3：理解客户需求，进行整合、归并和分组。
步骤4：对“八要素法”各要素设分别定权重，将每个要素分别的需求按照基本需求、更满意需求、更有吸引力的需求的等级进行排序，比较自身和业界最佳对手的差距。
步骤5：检查最终结果和流程规范性。
8、产品需求除了外部需求，还包括企业的内部需求，主要是可测试性需求、可制造性需求和可维护性需求等。
9、产品规划要考虑三个核心要素：客户、竞争对手和企业自身。另外，时间也是产品规划的限制因素。
10、项目任务书是一个非常重要的文档，这是产品开发流程的输入。通过项目任务书，把产品规划中有关这个产品的重要信息、重要结论传递给产品开发团队，让团队了解这个产品的主要方向，包括：未来的目标细分市场、渠道、品牌、价格、成本、质量指标、项目进度要求、产品定义要点、核心团队成员等信息。
11、项目任务书只是一个大致的方向，要鼓励产品开发团队自己继续探索，甚至可以做一些修正和改变，只要不影响大的产品规划，产品不一定要完全按照任务书的内容来开发，而是应该根据客户需求来开发。
12、变革管理是对不符合发展要求的旧体制进行扬弃、改造或优化的过程，也是企业进行业务流程再造的必然选择。在推行IPD的过程中，要进行优秀的变革管理，IPD才能不打折、不走形，才能真正地推行下去，达到预期效果。
13、质量是开发人员的自尊心。
14、一般也把用户试用叫作外部测试，或者β测试（α测试一般是指公司内部的测试）。
15、“一五一”是指：一个资料库、五种宣传手段、一支队伍。
16、五种宣传手段。
第一种是现场汇报会。
第二种是公司展厅。
第三种是样板点或者优秀实验局建设，把一些重点用户和前几个试用用户做成样板工程，给其他用户树立榜样。
第四种展览会和第五种广告也都是比较常用的手段。
17、所谓“一纸禅”，就是在很短的时间里，要给客户把产品讲得非常清楚。
18、在写“一纸禅”的时候，应该找公司最资深的，在市场一线干过很多年，对这个行业非常了解的人来一起审核，他会把语言全部改成客户的语言，这样很容易抓住客户。
19、产品经理要有宏观的整体视野和思维。
20、只有有了整体的视野和思维，才能正确看待单一产品的市场表现，也更容易解读各种企业内部和外部的现象。在生命周期阶段，产品经理要定期对照整体的产品规划进行总结，通过分析前期规划与实际执行之间的偏差，找到进行产品调整的思路和线索，同时经过不断总结分析，又提高了规划水平。
21、公司要建立产品运营指标监控体系。
22、要建立量化的指标收集、汇总、分析、预警体系，从而为产品的市场表现提供“温度计”。这些指标一般包括：市场份额、市场占有率、销量、价格、利润、成本、重大质量问题数量、投诉率等。
23、公司要建立闭环的问题解决机制。
24、产品经理要分析产品的市场销售变化情况，根据最新的市场形势及时制定市场调整策略。
25、产品经理要参与、监控公司的供应链管理工作。
26、产品经理要参与技术和维护服务的重大问题协调。
27、产品经理要根据最新的市场形势和整体的产品规划，提出产品退市的申请，并组织相关部门制定详细的退市计划和方案，监督执行退市计划，保障产品在不影响客户满意度的情况下顺利退市。
28、产品退市一般分为停止销售、停止生产、停止服务三个阶段。
29、产品经理要经常汇报工作。一般每两个礼拜，产品经理至少应该在主要领导面前出现一次，而且一定要主动出现，向领导汇报最近的进展怎么样，包括产品的进展、技术的进展等。
30、产品经理和领导沟通时，有时要学会埋伏笔。
31、在描绘愿景时，团队一定要找到一个明确的目标，这是一项很重要的工作。
32、完整的绩效管理过程包括四步：（1）绩效目标和计划的制定；（2）绩效辅导；（3）绩效考核；（4）绩效结果的运用。
33、产品经理、项目经理等横向团队的主管，实际上就是流程经理，他们是依照流程来制订计划和安排任务的；而纵向团队的主管，在流程中一般承担了评审、把关等职责，支撑横向流程的运作和执行。因此在矩阵模式下，大量建立流程，特别是跨部门的流程，推行流程化运作，将是一个长期的任务。流程化的背后是“去行政化”，不强调人治而强调法治，强调流程的权威性，这些都需要各级主管去体会、达成共识并执行。
34、部门墙是各部门不愿放弃各自的部门立场，使得产品经理很难对产品各项工作的顺利完成，起到良好的协调作用。部门墙是导致跨部门的产品管理工作难以进行的重要因素之一。
35、一个组织当人员数量和变动概率较小的时候，靠互相之间的默契便能够高效地完成任务，建立流程反而会处处掣肘。但当组织开始发展，人员规模和变动都开始剧增时，没有规范的流程，事故频发就会无法避免了。
36、什么叫用户体验，用户需求，两者的区别是什么？用户需求就是客户明确提出的要求和该产品的常规需求之和，用户体验就是假如你是客户，你如何明确客户的深层次需求，明确客户想不到的需求，超越客户需求。简单的说就是，客户需求是客户告诉你你要做什么，客户引领你，客户体验就是你告诉客户客户还可以做什么，你引领客户。
37、一个公司的文化应该是对人负责还是对事负责？我们强调按照市场规则管理的公司应该对事负责，而不是对人负责。这个“人”指的是领导，我们不是要对领导负责，而是要对市场和客户负责，对流程负责，对工作本身负责。
38、产品管理的工作虽然繁多，总结起来，核心的流程主要是三个：需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程。
39、一款产品不一定要讨好全部观众喜欢，只要细分某一边际利润最高的领域，满足用户主要需求，解决用户痛点，就能成为爆品。
40、调研的目的可分三种：一、规划未来产品；二、定义产品；三、解决产品设计过程中的问题。
41、流程的裁减要考虑以下注意事项：
（1）裁减者要充分理解流程的思想和精髓，特别是要把握IPD的核心思想。
（2）将流程的裁减规范化、制度化，使得流程的裁减权力受控、过程受控。
（3）具体裁减时，可将公司项目分类，有针对性地进行裁减。
（4）项目启动时，要对“走何种流程、裁减哪些活动”进行严格评审。
42、“产品上市”可分三个过程：用户试用阶段、小批量阶段、正式发布阶段。