彼得德鲁克-《卓有成效管理者》有效决策

有效决策

解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

“三定一动一反馈”的决策思维模型

第一定，定问题的性质。

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。第四类问题：首次出现的“经常事件”。除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。

3、一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。 即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

例如：每年过年会谁家过年？可能只是短暂的一年中的几天，但如果产生矛盾，就可以界定为经常性质的问题，通过规则来解决。年前去女方，年后去男方家，或者今年女方家，明年男方家。规则很重要。

第二定，定边界条件。

最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？

需要从产出（收益、风险），需要投入的资源、把资源变成成果这个过程所需要的遵循的原则这三个角度来界定。

例如：黄医生喜欢打篮球，我呢也想周末有自己的空间，可是家里两个宝宝。那么就要定边界，怎么可以双方都接受的条件，最低的目的，我们有自己的独立空间。但也不能让娃独自丢在家里。那就是一人负责一个，黄医生打球带着老大，我负责老二然后抽空去做瑜伽或者见朋友。

第三定，定正确方案。

研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

一动就是化决策为行动。

1、考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。 事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

2、若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

3、决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

关注：决策绝对不是做给自己看的，要考量的执行人，如何行动更为重要，例如我们的学生直通车，我们一直关注学生，关注培训效果，更要关注的在行动计划前，和各位师傅一条条制定规则，怎么行动，需要哪些支持？对项目提出要求。

“一反馈”，也就是建立信息反馈机制。

最可靠的反馈是亲自验查。检验和改善整个决策，以及提升团队的决策水平。因为人做的决策面对的是不确定的未来，是完全可能犯错误的。 

尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及有些怎样的人才可用。决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

决策还有哪些注意事情？

1、一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。鼓励大家提出见解，深思后，认清见解结果实证后的结果。认清需要观察什么？检验什么？研究什么？

2、决策前必须有两项以上的方案，从其中选择一项。若干种不同的衡量方案，选取最适当的一种。

3、制作互相冲突的不同意见，否则就不可能有决策。这个过程中还要坚持“什么是对的，而不是谁是对的”。

4、见解的冲突是决策的工具，运用这项工具，才能保证自己看清问题的每一面。

决策做与不做遵守两项原则：

1、如果利益远大于成本风险，那么就应该行动；

2、行动或不行动，切忌只做一半或者折中。

总结：决策的“三定一动一反馈”的决策思维模型，定问题性质，定边界条件，定正确的方案，化决策为行动，亲自检查反馈机制。感谢不同的见解，不同的意见才可以多方考虑做出决策，如果全部都是统一意见，未必是正确的决策。