本书目录有八个章节，主要总结为四个部分为大家讲解：人才评选、干部任用、人才培养、人才激励。由于干货很多，总结篇幅较长，特分为上下两篇为大家讲解书中精髓。
《华为团队工作法》上篇：人才评选、任用管理核心（人资必看）
接着上一篇继续为大家分享>>《华为团队工作法》下篇：人才培养、激励管理核心（培训必看）
第三部分：人才培养
华为极度关注人才的培养，总结来讲就是“效率为先、效果为王、道术合一、知行合一”。在实际的企业育才过程中遵循“因材施教和学以致用”两个基本原则。而华为之所以在人才培养上成绩突出，是因为华为的培训把组织战斗力的提升作为培训的最终目的。
作者吴建国，也就是华为前人力副总裁，总结自己20年的人才培养四大方法：企业领导人是“培训校长”、中高级人才都是“教练员”、聚焦重点，快速突破、训战结合。这里面提到很多中国企业大学的失败启示：最高领导者不挂帅，人才培养工作失败的概率极大。而华为大学的培训原则之一就是让最优秀的人培训优秀的人。
华为人才培养的有效施行离不开两个关键点“横向人才复制、纵向育才利益挂钩”。对于人才复制并不陌生，尤其是在服务餐饮行业这种标准化流程作业的企业，麦当劳的入职培训就是典型的案列。但互联网的知识性人才的复制却复杂得多，华为在全球业务的快速拓展倒逼下，还是研发出了一套高效人才复制的标准化流程。（见示意图）
横向人才复制离不开企业管理层的权力参与，这就是“纵向育才利益挂钩”的诞生。为了保证育才效果，华为把人才培养与管理者晋升资格挂钩，不能培养本岗位接班人的永远不能不提拔。把人才培养效果作为干部领导力的考核指标，纳入干部胜任力体系中，且作为中高层管理绩效考核的重要指标，权重至少要占20%。
每个企业的培训工作都少不了新员工培训。在这一方面华为从2012年开始就对新员工采用了改革后的“721法则”，为的是提升员工的能力。该法则就是培训内容70%来自实践中学习，20%来自导师的帮助，10%来自课堂的学习。他们有分为三个阶段需要三个月时间，分别为：引导培训——导师先行（校园招聘后配导师辅导）、岗前培训——植入文化基因（5-7天）、在岗培训——深入一线（边干边学、边学边干）。
为什讲究知行合一，因为很多企业的培训并不缺少方法论和工具，只是难在无法有效执行，正如作者所言文化制度不能两张皮。但想要文化的有效植入不仅需要从管理层做起，更需要与企业制度深度关联。早就有著作论断：文化是制度之母，制度是文化的载体。要做到文化与制度的融合，华为提出了“三板斧”。第一板斧：明确公司企业文化纲要——使命、愿景与核心价值观；第二板斧：把文化纲要用符合企业实际的通用语言来描述；第三板斧：在所有制度建设过程中，必须以文化为纲并不断审核一致性进行调整。
之所以中国有这么多企业学习华为，甚至很多人崇拜华为或者任正非，有一个重要的因素就是华为非常的注重文化的传递，不仅是企业内员工间的学习，华为更是把企业文化传递给客户与合作伙伴。作者吴建国离开华为自己创业后，也常受邀回去，给华为客户的高层管理者讲授华为文化和人才管理的课程。
第四部分：人才激励
华为采用四位一体的人才薪酬体系。分别是固定薪酬-工资；变动薪酬-绩效奖金、单项奖；长效激励-TUP、虚拟股权；福利-法定福利、差异化福利。而长效激励对大企业的核心骨干显得尤为重要，其设计要点主要是股权激励评估的四个基本维度。由于传统股权激励的弊端，华为推出TUP以动态化的长效激励弥补不足，长期施行这样的激励模式，可以让主要创造者的激励比重赶上甚至超过对食利阶层历史性贡献的认可。
人才激励的有效执行离不开两大底层要素：获取分享制、期望值管理。一直以来，中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的四分之一，而华为的人均产出却高居全球科技企业的第七位。之所以有这样的成绩是因为获取分享制的推行，说白了就是不让雷锋吃亏。在这种激励下，人力资本所得与货币资本所得的比例是3:1，而劳动贡献才是获取回报的主要方式。（见示意图）
现在许多知识型的科技公司和华为一样建立多重赛道，支持专家通道和管理晋升通道以激发员工的驱动力。而且这样的公司大多是90后甚至是00后，而公司的文化建设也要符合年轻人的氛围，如参与式管理可以激发其责任感，搭建互动平台可以鼓励大胆发表意见等，还要鼓励探索宽容失败。在华为项目管理中有一个重要的假设：在项目中做错误的决策比不做决策要好。说的就是容错以鼓励创新。
在人才激励上华为提出“让听得见炮声的人做决策”。由于大企业容易滋生官僚主义和教条主义，当一线的人员发现机会却耗不起层层汇报审批的时间，机会稍纵即逝，不如让一线听得见炮火的人做决策，防止远离战场的决策人员拥兵自重。如此，建立项目式的业务运作，前方一线融合化，后方平台专业化，前后协同作战。而对于大多数中国高成长中小企业，作者也给出了适用的综合激励方案。（见示意图）
现代高科技企业竞争的是创新和增长速度，一旦企业要成长要突破势必面临转型，但往往人才是企业转型成功的首要因素。其华为也经历过三次重大转型，从其经验得出：转型首先需要上下管理者与员工的思维转变，其次才是关键岗位的人才与岗位要求的高度匹配。在解决思维转变的前提下，然后在岗位匹配上下功夫，可以选择新业务的领军人物并给予一定的试错期限，组建相对独立的战略突击队，并注重人才的内外结合。
任正非提到关于战略的两个方面，一是对客户需求变化和技术趋势的洞察，二是企业必须长期充满活力，第二点最难做到。当企业发展越大，熵增定律尤为显著，如何内生活力抵消正熵，需要企业建立开放的系统，打破平衡。比如对抗个人熵增，一方面通过建立以奋斗者为本的价值评价与利益分配制度，法律上的静态股权减少，以动态股权为主；另一方面建立岗位轮换和循环赋能的人才动态发展机制。对抗组织熵增，以累计势能加开放结构，将财务资本分别转化为人力资本、技术资本、流程资本，从而打造企业的活力引擎。（见示意图）
最后还需要注意提升人力资本投资回报率。主要关注四个方面：员工的人均产出、人才成长速度、优质资本的流失率、员工敬业度。其中最重要的就是提升人均产出，需要关注四个核心点：
商业模式的转型与升级——聚焦高附加值的业务；
流程与组织的持续进化——提高组织的运作效率；
员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出；
先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。
华为大学
最后说说华为大学来作为本文的结束。作者在书中提到华为大学主要工作围绕三件事展开：传承文化、提升能力、总结萃取知识资产，助力公司持续商业成功。而任正非对华为大学的定位要求是：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利。”
华为大学依然基于“以客户为中心”的理念，不追求体系化、系统化，而是要求响应业务需求，这里的以客户为中心中的“客户”是指华为大学这家独立公司的客户，也就是华为集团所有公司需要接受培养的员工。华为大学采取项目制来进行管理，像做产品一样做培训，如课程开发流程：需求分析-概念设计-详细设计-材料制作-试点-实施，与项目管理流程大致相同。
每产生一类培训需求就发起一个项目组去执行，如目前华为正在执行的项目：干部高级管理研讨班、后备干部项目管理与经营短训项目、基层管理者全球项目、青训班、新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理学习项目等等。
华为大学为了保证项目的行之有效，也会有相应的激励机制，尊重版权就是华为的一大特色，讲师自己开发的课程享有著作权，其他人改版时需要注明原创作者和引用出处。除此之外还有物质和精神激励。
在教学方式上，华为60%的学习时长是在互联网E-learing教学平台完成，除此之外，基于数字化转型，华为采用MOOC与SPOC结合的方式满足全球成千上万的学员学习需求，并紧跟时代把台式机转移到移动端学习，开发了自己APP应用程序iLearningX，支持手机和iPad端随时随地学习。用作者的话说：“真正成为员工指尖上的大学。”
本书目录有八个章节，由于干货较多篇幅较长，分上下两篇四个部分为大家总结书中精髓。
《华为团队工作法》上篇：人才评选、任用管理核心（人资必看）
《华为团队工作法》下篇：人才培养、激励管理核心（培训必看）