8 月 27 日上午大陆地区第一家 Costco 在上海开业了。戏剧性的是，这家店上午刚开，下午就关门了。
见过生意好的，可没见过生意好到要关门的。
原因是到店的消费者众多，卖场内人流过大，商品遭疯抢，还一度把超市周边的交通都整瘫痪了……以至于警察不仅出动维护现场秩序还劝说大家"理性消费"。
上午9点正式开业门迎客，仅十余分钟，就已经采取限流进入措施，不到2小时，就已经提示消费者停车场全满，需等待3小时。
上午11时许，就有会员收到开市客推送的短信提醒，“目前购物高峰时段拥堵，建议错峰出行前来购物”， 随后商场对外宣布下午将暂停营业。
Costco开业当天，食品类的商品价格低于市场价格的10%至20%，百货商品价格更是低于市场价格的30%到60%。
网络上出现顾客们在Costco为了一块肉而疯抢的画面，顾客们和保安们推搡的画面。不仅仅是食品、快消品甚至连茅台、爱马仕被秒光。
百闻不如一见，Costco的魅力果然名不虚传。
更主要是Costco是会员制入场制的会员费299………不持卡不能进店、不能购物的。
事实上，凭借几个月来的造势，自7月1日开放会员申请后，目前闵行店已经积累了数万名会员，远超过了此前预期。
别的超市都是靠卖货挣钱，而 Costco偏偏靠卖会员挣钱。
这家成立于1983年的零售巨头在美国早已家喻户晓，自问世起就致力于为市场提供物美价廉的优质商品。Costco自成立以来，一直就在开拓精神和创新精神而闻名于世。
正因为如此，Costco受到了无数大佬的推崇：亚马逊创始人贝索斯将其视为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”；在中国，Costco俘获了雷军、傅盛等众多拥趸。
什么是 costco 模式？
熟悉Costco的人都知道，会员制是它最独特的商业标签，更是核心盈利点。
所谓会员制，又称俱乐部营销，是商家将消费者集合成一个特殊的利益集体，针对消费者的需求而生产或销售合适的产品或服务，并采用宣传、销售、促销等形式，增加现有会员群体的消费黏性；其实际意义就是创造并实现会员价值的最大化，进而提高顾客的忠诚度。
Costco 做那么多服务目的只有一个——引流，Costco还有一个独特的拉新裂变手段，会员在购物时，可以额外带一个人。
这样，那些不是会员的人，就会被吸引到店去购物，一旦体验到 Costco的好处，他们很可能就直接转化为会员了。
据说，Costco 北美地区的会员留存率为 91%，而全球的会员留存率为 87%。
而对比一下淘宝上网店，目前淘宝网店铺成交用户中，老客户占比不足10%，店铺成交仍以新客户为主，老客户对店铺成交的拉动不足。Costco 一整年下来还能保持80%以上的留存率，简直逆天！
Costco 带给会员的惊喜可以概括为：价格不变 + 产品不断迭代更新。
Costco 非常懂得人的这种喜新厌旧心理，于是放出另一个大招——给用户带来产品迭代升级的利益刺激。换句话说，就是不断给用户制造惊喜，保持用户对 Costco 的新鲜感。
Costco 将商品看作它连接用户的一个媒介。举行各类线下试吃活动，让会员进行大量体验式消费，提升消费体验，构建与用户之间的联系。
这样的举动给用户超出常规的心理体验，塑造了好口碑。
在当下的中国大陆，线上购物和新零售的双重冲击之下，实体经济越来越难做，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际商超颓势尽显各大国际零售巨头相继关店撤出中国大陆。
家乐福中国作价48亿元出售80%股权给苏宁易购，沃尔玛今年全国范围内已经关闭了15家门店、麦德龙也不时传出“卖身”的消息，而Costco却选择此时进入中国大陆市场。
有趣的在传统零售节节败退之时，伴随着新零售的概念问世以来，出于对体验式消费的迎合与新增流量的渴求，国内的互联网零售巨头纷纷大力布局线下，从BAT到美团、小米，无一例外地加入到实体资源争夺战中。
例如，小米有品沿袭着Costco的供应链范式，网易严选走出了相似的精选SKU路线；在生鲜领域，盒马、苏宁等相继推出类似会员制的商业模式，并不遗余力地为顾客提供新鲜的果蔬餐饮与优质的服务体验；在综合电商领域，自称“Costco+迪士尼”的拼多多也在着力为不同圈层的用户提供更高性价比的商品……
但是价格仍是新零售们无法绕开的陷阱。Costco开业当天之所以会引发人们的疯抢，其中一个很重要的原因在于它在当天的价格非常实惠，很多商品的价格都是在低于市场价销售。
虽然零售行业的发展已经进入到了新零售时代，虽然线上购物已经成为人们消费的主流，但是，如果我们能够给顾客足够的价格优惠，他们依然会抛弃线上购物，转投线下实体商超购物。
众所周知，中国是全球互联网使用习惯最为成熟的市场，新一代中国消费者的购物习惯彻底被改变，他们完全可以直接线上下单，坐等送货上门，但为何会出现COSTCO首日如此火爆的表现呢？
如果把客户分层，可以大致分为三层：
最底层是那些只在意低价的用户，典型的例子就是拼多多的用户群体，他们不知道拼多多上都是冒牌吗？不知道质量不如正品吗？他们知道，只是在绝对低价面前，对质量不敏感，只要是可接受的底线就行。
而最上层的是高端客户，他们除了对于价格以外，对品质也非常看重。零售企业中，山姆、Costco这样的公司，本质上定位就是服务这部分高端客户的，否则，那些平价的茅台、包，普通人即使平价也达不到抢的地步。
而夹杂在中间的这部分人用过一个词来概括的话就是——中国大妈。
中国大妈是个让人又爱又怕的群体；
第一她们购买力强，一旦出手就是结伴出行大手笔；
第二她们是家庭消费的采购专家；
第三她们嗅觉灵敏，但是毫无品牌忠诚度可言。
这群人是最难伺候的，他们在意价格，也在意品质，既想便宜，又想装逼。
所以，我们看到很多传统型的零售企业越来越难做了，关店的关店，撤出的撤出了。
此次造成在开业第一天如此盛况的一大部分客户，就是这些上海阿姨，所以Costco模式是否能够持续火爆尚有待观察。
此次Costco的火爆证明了高端用户群体远比业内想象的多，也给国内的模仿者做了一次示范。
国内的所谓的会员制大部分采用的是双轨制：普通会员+付费会员。甚至于沾沾自喜地以为自己 all in的策略是Costco 的改进版。
国内夹杂着双轨制的会员制，使企业策略上畏畏缩缩：付费会员的价格要低多少？不挣钱的话意义在哪？低的力度不大的话，会员的敏感度不高，付费会员占比不大，最后会不会流失掉？
显然消费者最终还是会用脚投票：谁好，我就买谁。