如上图，即便是你第一次看到这个图，也会比较轻易的了解到：一个人的学习和成长，70%靠工作实践；20%靠与别人交流及别人的反馈；10%靠包含读书上课之类的学习活动。这个分类很合乎逻辑，我们一天有8小时在工作，并且工作的8小时中大部分时间是自己在完成自己的任务，需要的时候我们会和身边的同事交流，8小时之外，我们偶尔读书或者参与一些培训，从精力的投入度上来说是非常吻合的。
直观来看，总感觉正式学习的10%比例很小，小到可以怀疑它的作用和价值，很多人甚至会想，与其这样，我不如多投入精力在具体的工作中，多和同事交流。乍一听，没毛病！
作为学习发展工作者，我们也会将721运用到学习项目设计中，完整的学习项目大致长这样：
学员参与线上或者线下的培训（实现10%）；
布置在岗练习任务，希望学员的Coach给她辅导（赢取20%）；
学员在工作中能够多使用学习的知识和技能，提升工作绩效（祈祷70%）。
但是，常常会叹息学习过程有90%是不在我们眼皮底下发生的，有点失控感，甚至也会怀疑学习的价值。
But，细细想来，事实不应该如此。
从时间的配置上大家遵从7-2-1，没错；但是，从三者的收益上来看，又是另外一回事儿，借用最近比较火的第二曲线来表达一下我的想法，简化起见，我把这三个行动完全独立开来：
7-2-1法则收益的第二曲线
首先，从边际收益来看，我认为是沿着7-2-1路径递增的。
其次，一个7-2-1的结束，是在更高水平上再进行下一个7-2-1。
最后，如果工作实践是在埋头拉车的话；和同事的沟通交流算是车夫间（同level）不断交流总结经验，看如何把车拉的更快更好；学习是高手直接从更高维度把人、车、路和环境看成一个大的系统，告诉你如何利用人体工学、力学定律设计出一套拉车的最短路线，最省力的方式（直线如何拉、拐弯如何拉、上坡如何拉、下坡如何拉...）让你用最快的速度，最小的力气高效抵达终点。
再用一个简化的例子详细解释这三点。
情境：A辅导有问题的下属B，要让B认识到自己的问题。
第一回合：A一上来就说：“B啊，你知不知道同事们都说你…”，B刚开始一愣，马上开始反驳，我没有…结局：不欢而散
这时，A碰到了他的老板C，就跟C抱怨B是如何不听别人的反馈；C听完A的描述，分享了自己的经验，并且跟A说，如果你可以在谈话前多一些铺垫…
第二回合：A和B拉家常，缓缓进入正题，B虽然还是有点讶异，有点不高兴，但是貌似听进去了…
后来，A通过读书发现，原来人在接受别人的负面反馈时，心理上是有情绪波动的，可以概括为SARAH曲线。
你清楚的知道，当人听到自己的负面反馈时，第一反应是惊讶，新的信息和她固有认知不符合；进而就是生气，这是一次防守，他心里的暗语是：我在你眼里竟然是这样子的，哼！拒绝接受；下班回家后，爱人恰好也抱怨他怎么这样啊...这个时候他开始反思，难道我真的是这样吗？然后，慢慢接受了自己是这样的事实，最后，他希望能有所改变。
第三回合，在沟通前，你会基于SARAH曲线分析自己应该如何开展这次沟通，才能比较好的控制对方的情绪，让沟通更加顺畅…
综上，我们每天忙于埋头拉车，和同事分享经验的同时，可以抽时间抬头看看路，向高手学习。其实，大多数人在学习上分配的时间远没有10%，如果上班8小时实现了70%和20%，真正的10%概念应该是每天至少约1个小时时间用在学习上。显然，很多人并没有做到，很大原因是没有意识到这10%的功效，或者没有找到内在的驱动力，这事儿还必须自己来，并且主动来做。
真的想有所行动的话，我认为应该把7-2-1转置一下，变成1-2-7的行动法则
10%不是一个后置补充或者可有可无的存在，而是一个牵引力，应该放在前面。有了这个10%，看问题更有章法，而不是拍脑袋或者简单的凭经验，尤其是管理类的问题（创新性问题除外）。
比如，你第一次做战略分析，不知道该如何下手，10%的功效就在于你可以清楚的知道，外部环境分析，宏观的用PEST，微观的用波特五力模型；内部环境分析静态的用价值链，动态的用平衡记分卡；内外部环境的综合分析用SWOT。这些工具和方法论的意义在于，帮你把日常工作或者交流中的散点归类分组，系统化体系化，形成所谓的套路。
在此套路基础上，更清楚的知道如何去向Coach汇报你的工作，和Peer聊哪些，该如何设置行动计划；甚至是可以以此来检视行动是否有偏差，你们的沟通是否在点上…
我们的1-2-7也正是别人无数次的7-2-1提炼出来的，只有那些被无数次验证，普适且有效的1才能出现在经典书籍中，才能走进正式的课堂里，与其自己吭哧吭哧不断地7-2-7-2，更高效的方式应该是从1，到2，再到7循环往复1-2-7-2-1…