项目时间管理作业
教材练习题6
下表显示的是一个小项目网络图中的数据。所有的工期和时间以天来计算，该网络图共有9个节点。
a. 画出该项目的双代号网络图。把节点的号码标在一个圆圈内，画出节点之间的箭线，在每一条箭线上标注代表活动的字母和活动工期。
b. 按照图6-8（教材P137，图略）表示每条路径的方法，找出网络图中的所有路径并标出它们的长度。
- 路径1：A-B-E-H-K 长度=2+2+2+2+2=10天
- 路径2：A-B-E-I-J-K 长度=2+2+2+5+1+2=14天
- 路径3：A-C-F-H-K 长度=2+3+3+2+2=12天
- 路径4：A-C-F-I-J-K 长度=2+3+3+5+1+2=16天
- 路径5：A-D-G-J-K 长度=2+4+6+1+2=15天
c. 哪条是该项目的关键路路径？它的长度是多少
关键路径是图中长度最长的路径，标志着项目完成的最短时间。
路径4：A-C-F-I-J-K 是项目的关键路径，长度是16天。
d. 完成该项目所需的最短时间可能是多少？
16天。
教材练习题7
把练习4中的信息输入到Project 2007中。生成网络图和任务进度表，分别找出关键路径和每项活动的浮动时间或时差。打印出甘特图、网络图和任务进度表。写一篇小论文，向不熟悉项目时间管理的人解释这些图表中所包含的信息。
甘特图
在project中生成甘特图需要输入活动的前置活动：
| 活动 | 前置活动 |
|---|---|
| A | 无 |
| B | 无 |
| C | 无 |
| D | A |
| E | A |
| F | B，D |
| G | C，F |
| H | C，F |
| I | E，G |
| J | E，G |
| K | H，I |
| L | K |
网络图
任务进度表
会显示各项活动的进度，目前还都是0。
关键路径
从任务进度表（红色路径）和网络图（红色路径）中能看出关键路径是A-D-F-G-I-K-L。
浮动时间
自由时差，在project2016里是可用可宽延时间 Free Slack，是指任务在不影响其后续任务的前提下可以拖延的时间量，可以是0也可以是正值，但不会出现负值。
总时差，在project2016里是可宽延的总时间 Total Slack ，可以有正值、0、负值。
如果任务没有后续任务，那么其 可用可宽延时间 Free Slack = 可宽延的总时间 Total Slack。
自由时差 = 所有后置任务的最早开始时间 - 该任务的最早完成时间
总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间
解释图表包含的信息
甘特图
甘特图也被称为条形图，它通过日历模式列举了项目活动和活动的开始日期和结束日期。图中上方显示的就是日期，下方的水平条表示任务进度表中对应的任务持续的时间，图中的箭头由某任务的前置任务指向该任务，表示其完成顺序。
甘特图和任务进度表通常会结合到一起使用，便于查看。
网络图
网络图是一种图解模型，形状如同网络，是显示活动顺序的有效技术。网络图是由作业（箭线）、事件（又称节点）和路线三个因素组成的。上图是一张单代号网络图，它用一个圆角框代表一项活动，并将活动名称、活动开始时间和完成时间、活动工时等相关信息写在圆角框中。图中的箭线符号表示相关活动之间的顺序。因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网络图。
图中的红色部分表示关键路径，它是所有路径中活动工期之和最大的路径，即长度最长的路径。关键路径表明了完成项目所需的最短时间，因为如果关键路径中的一个或多个活动的实际完成工期比原计划长，那整个项目进度就会出现延误。
任务进度表
- 标识号：表格中该列的数字表示任务、 资源或工作分配的创建的顺序，而不管其在日程中的位置。
- 任务模式：表格中的符号表示该任务为手动安排的任务。
- 任务名称：表格中该列的内容表示任务的名称。
- 工期：表格中该列的内容表示任务的工期，即开展活动的实际时间加上根据外部信息留出的一些额外时间。"?"表示该工期是估计的。
- 开始时间：表格中该列的内容表示任务开始的时间。
- 完成时间：表格中该列的内容表示Project计算得出的任务完成的时间。
- 前置任务：表格中该列的内容表示任务的前置任务。只有当一个或多个前置任务已被完成后，该任务才能开始执行。 任务进度表为在时间维度上监控项目的进展情况提供了依据，便于进行进度安排。
project2016
为了完成本次作业，我下载了project2016版本，在绘制甘特图的过程中，需要知道每个活动的工期已经前置任务，左上角有一个快捷图标，方便的在网络图、甘特图、任务进度表等图表间进行切换，图表均为自动生成比较方便。
任务的前置任务会指向任务开始处，关键路径会用红色标出，任务进度表可以清晰地看出各个活动的完成情况。
总结看板在软件项目中的使用
“看板”是一种生产管理系统，由1940年代的丰田汽车公司发明。名称源自日文“カンバン”，日语罗马拼写作“Kanban”。
在软件开发过程中，可以使用用“看板卡”（经常为即时贴）来执行看板。这些卡片不是作为提高生产量的信号，而是用于记载生产数量和标记生产过程。在虚拟看板系统中，会使用虚拟看板卡。在软件开发中,常采用虚拟看板系统来限制在制品。出自维基中文-看板
看板在软件项目管理中的作用
-
传递可视化信息
软件项目作业人员众多，将信息逐一传递到每一个人是不现实的。通过看板传递信息，则既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏。
-
加强进度控制，促进进度推进
有了看板，所有工作进度都能清晰的展示在看板墙上。看板上的数据、计划有利于工作人员保持工作进度;有利于新人更快地熟悉业务;有利于强化管理人员的责任心。
-
合理有效分配资源
看板可以清晰展示在制品在管道中的负载，方便项目经理及时有效地调度资源，提高资源利用效率，加快开发进程。
-
形成改善意识
展示改善过程，让大家都能学到好的方法与技巧;展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
-
营造竞争氛围
明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于推进工作;工作成绩通过看板来揭示，好、中、差，一目了然，起到激励先进、鞭策后进的作用;以业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争，防止绩效考核中人为的偏差;让员工了解企业绩效考核的公正性，积极参与公平竞争，使现场更加充满活力。
看板方法与软件项目流程管理
一个迭代的开发过程由产品提出需求、需求分析、开发、测试、产品验收和发布等几个步骤组成。
如果某一段时间测试人员生病请假，显而易见，看板上在测试这一栏中很快就会堆积很多需要测试的开发任务。
看板使团队工作流程有一个更加准确的可视化结果，更容易发现团队的瓶颈所在。
在制品（Work In Progress，WIP）的意思就是当前某个环节中正在开发的任务，而限制在制品就是为这个开发任务数量设定一个上限。限制在制品就是要管理管道中的负载。管道不能长时间的超负荷运作，
看板把工作流程可视化能够帮助团队清楚地看到这种超负荷的问题。在上图中，测试环节已经处于超负荷运转状态了，在这种情况下，马上开始该特性的开发工作就不合时宜了，因为开发完了之后它也不过是放在那里等着，因为没有多余的人手马上测试它。
给某个环节的在制品设置一个上限意味着限制了可以进入该步骤的任务的数量。这样可以帮助限制团队的选项，从而让团队的选择变得更容易。针对例子中的这个测试环节，如果把测试在制品上限设为五，当第六个开发任务即将进入测试环境时，我们就会发现它已经超过了这个环节的在制品上限。
通过在图中添加一栏“被测试推迟”的任务，就可以将这个问题充分暴露出来。同时，也就意味着需要停下来考虑一下如何解决测试资源不足的问题，解决的一种思路是从其他团队调用一个测试人员过来做短期支援，或者鼓励全民测试，或者其他任何有效的方法。
看板在软件项目流程中载体的分类
实体白板/黑板
这是敏捷开发团队中用的最多，最直接的一种看板类型，且适合团队所有成员都在一个办公室工作的环境。
它的优点一目了然，方便工作成员展示自己的任务和进度，另一方面则可以提高成员间互相竞争的意识（谁干的多，谁解决的问题越难，成就感就越强）。当然，缺点也很明显，就是没有历史记录。虽然可以使用不定期的拍照来解决，但是还是不方便追溯。
白板适用在项目管理中所包含的元素有：
- 白板
- 列表(纵向列表、横向泳道)
- 便签纸
- 图钉、磁铁
互联网式的看板
既然有实体工具，当然也有软件化的工具。国内外的项目管理工具非常多，但是能实现敏捷开发的工具却不多，而能像看板一样展示的工具更不多。以下介绍几款看板工具：
- Trello：有网页端也有移动端。
- WeKan：参考Trello实现的开源版。与Trello最大的区别在于每个任务没有Deadline，且没有移动端。
- leangoo：国人开发。
虚拟看板跟实体白板的操作基本一致，只是在某些元素名称上有些出入，在软件类的项目管理工具中，最大的优点就是有历史记录的追溯，方便查询快照，而且对于一个成员在异地工作的团体来说，互联网式的看板工具是一种最好的选择。
软件项目管理在看板中的职责分类
项目管理主导型
项目管理是整个团队的大总管，他非常清楚团队中各个成员的优缺点，所以他能够知道什么任务派给谁是最适合的。
下图最能体现出大总管的主导作用，项目管理把任务分配给Jone、Alex、Tom或者Marco，成员只要完成自己的任务就好。
成员主导型
项目管理依然要把项目拆分成各个小任务，然后让大家“抢”任务。
“抢”任务的前提是成员自己认为能够胜任这个任务，二是要建立在多劳多得或者是绩效考核之上的，如果没有这些，就没有“抢”的意义了。
以下是成员主导型的看板展示：
根据团队的规模增减看板
-
如果你是一个后端的开发主管，那你的手下肯定都是后端，则列表项就是最基本的Todo、Doing、Done三列
-
如果你是一个技术部的老大，你管理者程序员、测试、运维，那你的列表项可以是Todo、Dev-Doing、Dev-Done、Testing、Deploy五列
-
如果你是一个产品制作人/产品经理，你的团队成员包含了一个产品创建所需要的所有人员，那你可能需要2个看板，一个是需求池看板，一个是迭代流程的看板。
优秀看板实例
在正式的项目开发中，可能有很多始料未及的状况出现，这些状况可能会逼着产品经理对需求进行优先级改变，所以，需要有紧急的列表可以插入。
- Ice Box，翻译过来是冷冻室，也就是冰箱，其实是项目管理已经拆分好的一个个任务，供成员获取，这里Emergency就是上面说的紧急需求，如果某个模块行中有紧急需求，必须先做紧急需求，再到Ice Box里拿东西
- In Progress，说明这个任务已经有人接手了，必须将接手人的姓名写在任务标签上
- Testing，一般都是任务的开发者自己进行测试，或者是开发主管
- Complete，任务完成，等待进行持续集成
看板应用成功的几个关键要素
- 管理层的支持。高层管理者不要对项目作过多的干涉，支持项目组织尝试新的流程。
- 创新和合作的氛围。创新的氛围包括形成一个创新的奖酬和提升机制以鼓励创新，大胆启用新的方法等方面。合作是否良好往往决定了项目工作成功与否。这种合作包括成员间的合作；成员与领导者间的合作；成员与外部顾问、支持人员之间的合作等多方面多层次的内容。
- 授权给团队。看板管理需要团队有相应的决策权，同时也要求团队成员具备较强的自主意识和发现问题、分析问题、解决问题的能力。
- 抛开以前的限制。遵循看板的流程思路，不要被过去的流程所限制。