[管理与领导-91]：IT基层管理者 - 扩展技能 - 5 - 职场丛林法则 -5- 在职场丛林中如何与上司相处，进一步了解向上管理

目录

前言：

一、向上管理、向上管理、平级管理的区别？

1.1 管理对象不同，管理方式不同

1.2 管理架构模型

二、向上管理的通用技能与积极进取的思维模式

2.1 每个个人都是“公司”

2.2 上司就是客户的思维模式

2.3 大局观就是站在上司或上司的上司或客户的角度思考问题

2.4 管理者整合资源的思维 VS 个人能力边界

2.5 团队当下的能力边界与未来思维

2.6 挑战团队能力之外的新任务的危险与机会并存的思维

2.7 管理者的价值之一就是帮助上司解决问题

2.8 稀缺性能力与稀缺性价值思维

三、不同管理风格的上司，采用不同的向上管理的方式

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前言：

在职场丛林中，大多数人都不是孤军战斗，都有自己的归属的团队，由各自的上司与同事，其中上司直接关系到个人在团队中的发展，如何不卑不亢与不同管理风格的上司相处？如何让上司成为你职业发展的资源？如何管理好上司？ 由哪些向上管理的通用技能？这是一门学问。

一、向上管理、向上管理、平级管理的区别？

1.1 管理对象不同，管理方式不同

向上管理、向下管理和平级管理是组织中不同层级之间的管理关系，不能弄混，也不能一概而论，采用相同的方式，不同层级和方向的管理，采用不同的方式和策略。它们的主要区别如下：

1. 向上管理（Upward Management）：向上管理是指下属与上级之间的管理关系。在向上管理中，下属向上级报告工作情况、寻求指导和反馈，以及与上级协商决策。这种管理关系通常涉及下属向上级沟通信息和反馈的流动。

2. 向下管理（Downward Management）：向下管理是指上级对下属的管理关系。在向下管理中，上级向下属下达指令、分派任务、提供指导和评估绩效。这种管理关系主要涉及上级对下属的领导、激励和支持。

3. 平级管理（Lateral Management）：平级管理是指同级别员工之间的管理关系。在平级管理中，同级别的员工相互合作、协调和交流，共同完成任务和目标。这种管理关系强调团队合作、协同工作和互相支持。

这些不同的管理关系都在组织中起着重要的作用，以实现有效的沟通、协作和目标达成。每种管理关系都有其独特的特点和职责，并需要不同的沟通和管理技巧。

1.2 管理架构模型

二、向上管理的通用技能与积极进取的思维模式

2.1 每个个人都是“公司”

在职场中，我们不是在为公司打工，也不是为老板打工，更不是在为上司打工，每个人都是自己的老板，每个人自己就是一个独立的“公司”，上司是你的客户，同事是的上游供应商或下游客户。下属是你公司的资源。

每个人自己就是一个公司，上司就是你的最重要的客户，下属就是你的资源，上司也是你的资源，满足上司的需求就是客户的需求。了解的上司的KPI。

每个个人都可以被视为一个“公司”这个说法可以被理解为每个人都有自己的价值、目标和责任。以下是一些关于这个观点的相关思考：

1. 个人品牌：就像公司需要建立自己的品牌一样，个人也可以塑造自己的个人品牌。个人品牌是你在工作和生活中展示给他人的形象，它可以包括你的专业能力、价值观和工作风格。通过塑造个人品牌，你可以在职场和社交圈中建立声誉和信任。

2. 目标和规划：与公司设定经营目标和制定业务计划类似，个人也可以设定自己的目标和规划。这可以包括职业目标、学习和成长目标、个人生活目标等。制定清晰的目标并制定计划，能够帮助个人有方向地前进并获得成就感。

3. 资产和技能：公司有不同的资产和技能来支持业务运营，个人也有自己的资产和技能。个人的资产可以包括知识、经验、关系和个人特质等。通过不断学习和发展技能，个人可以增加自己的价值，并更好地应对职场和生活中的挑战。

4. 责任和决策：就像公司有各种责任和需要做出决策一样，个人也需要承担责任并做出决策。个人的责任可以是与工作、家庭、社区以及个人成长等方面相关的。通过承担责任并制定明智的决策，个人可以实现自己的目标并推动个人发展。

虽然每个人将自己视为一个“公司”是一种有趣的比喻，但要记住，个人和公司之间仍然存在很多不同之处。个人的目标和动机可能更多地与个人发展和幸福相关，而公司则更注重经济利益和业务目标。此外，个人的决策和行为也可能受到更多的个人因素和情感因素的影响。在实践中，将个人视为“公司”可以是一个有益的思维方式，帮助个人更好地管理自己的职业生涯和生活。

你对直属上司负责。
大局观，最直接就是站在上司打了角度看问题，而不是站着自己的角度看问题，上司的职责天然比下属有更多的资源，处于更高的层级，拥有更多信息不对称信息。
你向上跨的层级越多，满足需求和目标的层级越大，你的格局越大，分层模型。替你的上司满足他上司的需求，你的格局更大，你站在公司的角度，满足客户的需求，弄你的格局就更大了

2.2 上司就是客户的思维模式

将上司视为客户的思维模式是一种有效的方法，可以帮助你更好地与上司打交道并取得成功。

下面是一些与上司视为客户时的思考和行动原则：

1. 理解需求：像对待客户一样，努力理解上司的需求、期望和目标。了解他们对你的工作的期望以及成功的定义是什么。

2. 提供优质服务：以服务态度对待上司，尽力满足他们的需求。确保向上司提供高质量的工作成果，并在沟通和合作中展现出专业和关注细节的态度。

3. 主动沟通：建立积极的沟通渠道，主动与上司保持联系。及时汇报进展、挑战和提供解决方案。保持透明和开放的沟通，以便上司了解你的工作进展和需要的支持。

4. 超越期望：为上司提供额外的价值，超越他们的期望。主动寻求机会提供额外的帮助或建议，以提升工作效能和达成共同目标。

5. 提供解决方案：当出现问题或挑战时，与上司合作提供解决方案，不能把只把问题抛给上司，更不能把抱怨抛给上司。与客户一样，在问题面前，寻找可行的解决方案并向上司提供，以展示你的承诺和解决问题的能力。你的价值在于帮助客户/上司解决问题！！！

6. 反馈和改进：寻求上司的反馈，以便不断改进自己的工作。接受建设性的批评，并积极采取行动改进自己的工作表现。

将上司视为客户，可以帮助你建立良好的工作关系，提高职业发展机会。关键是展现出关注和支持上司的态度，并以服务为导向，在工作中持续提供价值。
 

2.3 大局观就是站在上司或上司的上司或客户的角度思考问题

是的，大局观的核心概念是站在更高层次的角度思考问题，包括上司、上司的上司或客户的角度。这种思维方式有助于你更全面地理解和解决问题，以及更好地满足他们的需求。

以下是一些关于大局观思维的关键要点：

1. 上司的角度：了解你的上司对工作的期望和优先事项非常重要。通过与上司保持密切的沟通和反馈，你可以更好地了解他们的目标和关注点，从而更好地适应他们的要求。

2. 上司的上司的角度：除了考虑上司的角度外，有时候也可以考虑上司的上司的角度。这有助于你理解组织更高层次的目标和利益，以及更好地将自己的工作与组织整体的发展相对应。

3. 客户的角度：如果你的工作涉及与客户有关，那么理解客户的需求和期望是至关重要的。通过站在客户的角度思考问题，你可以提供更好的产品或服务，并建立长期稳定的客户关系。

4. 组织目标的考虑：无论是上司、上司的上司还是客户，他们的期望和需求通常与组织的目标和利益密切相关。大局观思维要求你思考如何与组织目标保持一致，以便更好地支持组织的成功和发展。

5. 跨部门合作的意识：大局观思维需要你意识到组织中不同部门之间的相互关系和依赖。积极与其他部门合作，协调资源，共同解决问题是有效运用大局观的关键。

总的来说，大局观思维意味着能够考虑和理解更广泛范围内的利益相关者的需求和目标，在做出决策和解决问题时能够从多个角度出发，并努力与组织的整体目标保持一致。这种思维方式可以提高工作的质量和效果，并对个人职业发展有积极的影响。

2.4 管理者整合资源的思维 VS 个人能力边界

管理者通常会面临一些超出个人能力边界的问题和任务。在这种情况下，管理者需要展现出资源整合的思维，通过整合和调配各种资源来解决问题和完成任务。勇于承担当下看起来超出个人能力的任务，因为管理者解决问题不是靠个人，而是靠团队，靠整合资源来解决问题，当资源不够时，可以通过增加资源来扩展个人能力的边界。

管理者需要具备“任何事情都可能everything is possible”的思维模式，只要资源能够满足，就能够达成目标。当下没有的资源，不代表未来没有资源，当下缺乏的能力，不代表未来能力不够。

管理者应该具备跨部门、跨功能的视野和认识，能够意识到自己的个人能力边界，并主动与他人合作，以充分利用团队成员的专长和资源。通过与专业人士、内外部合作伙伴的合作与沟通，管理者可以获取更多的资源和知识，以解决超出个人能力边界的问题。

资源整合的思维有助于管理者优化资源的配置和利用，通过协调、合作和协商，整合各种资源，提供更全面和有效的解决方案。管理者需要具备识别和评估各种资源的能力，以及协调和调配这些资源的能力，以实现最佳的问题解决和任务完成。

因此，管理者通常愿意接受超出个人能力边界的任务，并通过整合资源的思维来解决这些问题，以实现组织的目标和取得成功。

管理者的本质是通过动态整合资源，包括团队资源完成自己的目标，而不是要自己亲自做达成目标。当前的资源满足不了新的目标需求的能力时，管理者的思维方式不是说做不了，而是想，需要配置什么都资源可以达成目标。这是管理者与个人不一样的地方。管理者不需要具备达成目标的所有能力，而是需要具备整合不同资源的能力。管理者需要具备整合不同能力人的能力。

管理者拥有的资源包括：

相对于下属，管理者可调配的资源通常包括以下几个方面：

1. 人力资源：管理者可以依据组织的需求来配置和调配员工，包括招聘、培训、分工、升降职等。

2. 财务资源：管理者可以决定组织的资金分配和使用，包括预算规划、投资决策、成本控制、奖金分配、薪资调整、股票分配等。

3. 物资资源：管理者可以管理和分配组织所需的物品和设备，包括原材料采购、库存管理等。

4. 技术资源：管理者可以决策和应用适当的技术资源，包括信息系统、工具软件、生产设备等。

5. 时间资源：管理者可以合理安排和分配时间资源，包括日程安排、任务分配、项目管理等。

6. 知识资源：管理者可以利用组织内部和外部的知识和信息资源，包括员工的专业知识、行业信息、研究报告等。这些资源，管理者有选择性地与团队分享。

7. 能力培养资源：管理者可以接受更多的、更高阶的免费的、专业化的培训。

准确有效地调配和管理这些资源是管理者的核心职责，以实现组织的目标和使命。​

当然，管理者在接受一份超出自己能力边界的任务时，需要额外注意如下事项：

（1）充分、透明的制定好项目计划，包括资源计划、风险计划等，并及时向上司展现这些可能得问题和风险。

（2）细化和分解任务：哪些是现有能力范围内的任务，哪些能做，哪些不能做，哪些需要外部支持，哪些需要整合新的资源等。

（3）及时把项目执行过程中遇到的各种问题和风险汇报给上司，获得上司的支持和理解

（4）想办法解决出现的各种问题，实时提供解决方案。

（5）对于无法解决的问题，及时向上司汇报，征求上司的意见和指导、支持。

2.5 团队当下的能力边界与未来思维/成长型思维

管理者的未来思维是指管理者在面对未来的挑战和变化时所展现的思维和态度。未来思维强调管理者要具备前瞻性、创新性和变革能力，能够预测趋势、发现机遇，并采取相应的策略和行动。管理者的未来思维是为了适应不断变化的环境和市场，引领团队和组织朝着正确的方向前进。

当下团队的能力边界是指团队在当前时刻所能够发挥的能力和专长的限制。团队的能力边界可能受制于成员的技能、知识水平、经验以及资源的限制等多种因素。当下团队的能力边界是一个实际存在的限制，但并不意味着不能超越。

管理者的责任之一就是扩展和拓宽团队的能力边界，使团队能够更好地应对未来的挑战。管理者可以通过培训和发展团队成员的技能和知识，引入新的资源和技术，以及建立合作伙伴关系来拓宽团队的能力边界。管理者需要了解团队成员的实际能力和潜力，并为其提供相应的支持和培养，以推动团队能力的发展和成长。

同时，管理者还需要鼓励团队成员跨越个人能力边界，进行知识分享、合作和协同工作。通过协同合作，团队成员可以共享各自的专业知识和经验，互相补充和支持，共同克服困难，实现更高水平的绩效。

当遇到新的升值和新挑战的机会时，先升值再练技能？还是先练技能再升值？成长型思维的人是先升值、先接受挑战、先抓住机会，在新挑战、先职位中实施过程中再练习、提升自己的能力，机不可失时不再来。

综上所述，管理者的未来思维是为了应对未来的变化和挑战，而当下团队的能力边界是管理者需要关注和拓宽的实际限制。管理者应该通过培养团队成员的能力、引入新资源并促进协同合作，以实现团队能力的不断提升和超越。

2.6 挑战团队能力之外的新任务的危险与机会并存的思维

挑战团队能力之外的新任务既带来了危险也蕴藏着机会。以下是相关的考量：

危险：

1. 未知风险：新任务可能涉及未经验过的领域或复杂的问题，团队可能面临风险和挑战，难以预测结果。
2. 资源限制：新任务可能需要额外的资源和投入，包括时间、人力、财务和技术等方面，如果团队没有足够的资源，可能难以有效执行任务。
3. 期望压力：如果新任务对团队的期望过高，如时间限制、目标要求等，可能会导致团队压力增加，影响工作效果和成员士气。
4. 学习曲线：对陌生领域的任务，团队需要花费时间来学习和适应，可能会延迟任务进展并增加工作负荷。

机会：

1. 综合发展：新任务所需的技能和知识可能与团队成员已有的专业背景和能力有所不同，通过接受新任务，团队成员可以获得进一步的学习和发展。
2. 增强竞争力：通过成功完成新任务，团队可以展示其适应能力和创新性，为组织赢得竞争优势，提高团队的声誉和吸引力。
3. 拓宽视野：接触新任务可以帮助团队成员了解不同领域的知识和方法，扩大视野，提高综合能力和解决问题的能力。
4. 创新潜力：新任务可能需要团队进行创新和探索，带来新的思维方式和解决方案，促进团队创新能力的发展。
5. 扩大自己的地盘：挑战新任务可以为管理者提供扩大地盘的机会，帮助其提升领导力、专业能力、人际网络和认可度。管理者应抓住这些机会，并在面临挑战时保持灵活适应，以实现自身的成长和发展。

在面对挑战团队能力之外的新任务时，管理者应该平衡危险和机会，充分评估风险，并制定适当的战略和计划。管理者应确保团队有足够的资源和支持，并提供适当的培训和指导，以进一步开发团队成员的能力和适应性，从而更好地应对新任务所带来的挑战和机遇。

挑战新任务可以帮助管理者扩大其管理和团队的规模、地盘，即为管理者提供更广阔的发展和影响范围。

在丛林法则中，抓住一切承担新责任的机会。新责任意味着新的资源，新范围，新权力，新升职，新利益，新地盘，与上司新链接，新交流，新展现，新价值的机会。

以下是相关的考虑：

1. 提升领导力：面对新任务，管理者需要运用领导力来组织团队、制定策略、做决策和解决问题。通过成功地应对新任务，管理者可以提高自身的领导力水平，增强其在组织中的影响力。

2. 增强专业能力：新任务可能涉及新的领域和挑战，管理者需要不断学习和发展自己的专业能力，以应对任务的需求。通过适应和掌握新任务，管理者可以拓宽自己的专业知识和技能，提升自身的竞争力和职业发展空间。

3. 扩展人际网络：新任务往往需要与不同领域的人士合作，管理者有机会扩展其人际网络，建立更广泛的人脉关系，获取更多资源和支持。这有助于管理者更好地获取信息、借力和协作，进一步提升工作效能。

4. 增加认可度和信任感：管理者通过成功地挑战新任务，展现出其能力和成果，可以获得更多的认可和信任。这有助于管理者在组织内部建立良好的声誉和形象，提高自身的影响力和地位。

需要注意的是，管理者在扩大地盘的过程中也可能面临一些挑战和风险。例如，管理者可能需要适应新的工作要求和环境，面对不确定性和压力。此外，管理者还需要平衡新任务与当前职责之间的关系，确保工作的顺利进行。

综上所述，挑战新任务可以为管理者提供扩大地盘的机会，帮助其提升领导力、专业能力、人际网络和认可度。管理者应抓住这些机会，并在面临挑战时保持灵活适应，以实现自身的成长和发展。

2.7 管理者的价值之一就是帮助上司解决问题

上司没有问题需要你和团队解决，个人和团队就失去了价值！！！

作为管理者，确实帮助上司解决问题是其中一项重要的职责之一。

管理者的价值体现在以下几个方面：

1. 执行上级的指令：管理者的首要责任是贯彻上级的愿景和战略，并确保团队按照上级的要求执行任务。这需要管理者理解上级的期望，并帮助团队明确目标，制定行动计划，以实现上级的目标。

2. 提供决策支持：管理者在公司层级中处于中间管理层，承担着将上级的决策转化为具体行动的角色。他们可以从更接近执行层面的角度为上司提供决策支持，包括提供信息、分析数据并提供反馈，帮助上司做出更明智的决策。

3. 解决问题与挑战：管理者通常需要处理各种问题和挑战，包括人员管理、资源分配、进度控制等。他们应该具备解决问题的能力，并与上司合作，共同面对和解决这些问题，确保团队的运转顺利。

4. 沟通协调与跨部门合作：管理者需要在团队内外进行高效的沟通与协调。他们要与上司、同级领导和其他部门保持良好的沟通关系，协调资源和合作，以实现组织的整体目标。

5. 带领和培养员工：作为管理者，带领和培养团队成员是非常重要的。他们应该帮助员工发展技能，指导和支持团队成员的成长，提高团队的整体绩效和效能。

虽然帮助上司解决问题是管理者的一项重要职责，但他们还有其他许多任务和责任，如战略规划、团队管理和业绩管理等。通过承担这些责任，管理者可以为组织的成功做出贡献，并实现个人在组织中的价值与发展。

2.8 稀缺性能力与稀缺性价值思维

当管理者挑战新任务并成功应对其中的挑战时，他们可以增加自己与团队的稀缺性能力和稀缺性价值。以下是相关的解释：

1. 成功处理新任务：挑战新任务要求管理者拓展自己的技能、知识和经验。通过面对新的挑战并成功地处理它们，管理者可以展示出自己的适应性和能力。这将使他们在职场中变得更加稀缺，因为能够成功应对新任务的管理者是相对较少的。

2. 增强团队能力：管理者挑战新任务不仅对个人能力有要求，也对团队能力有一定的影响。通过面对新任务并带领团队共同应对，管理者可以提高团队的执行力和创新能力。这将使得团队在组织中的稀缺性能力和价值得到提升。

3. 提升问题解决能力：新任务通常涉及到未知的领域和问题，管理者需要具备较强的问题解决能力。当管理者能够有效地解决新任务所带来的问题时，他们展现出的稀缺能力将增加自身的稀缺性价值。

4. 建立专业声誉：成功挑战新任务并展示出优秀的能力可以帮助管理者建立良好的专业声誉。他们的稀缺性能力和经验将使他们成为他人寻求帮助和合作的理想人选，进一步增加其在组织中的稀缺性价值。

综上所述，管理者挑战新任务并成功地应对它们可以增加其个人和团队的稀缺性能力和稀缺性价值。这将使得管理者在职业发展和组织中产生更大的影响力和竞争力。

你上司稀缺和能力局限的地方和上司自己解决不了的需求，正是你和你的团队拥有的，让上司对你形成永久性依赖，这就是你的价值所在，稀缺能力的价值所在。一个团队没有稀缺性的能力，这个团队就容易被替代，自身的价值也就很小，薪资和职位就很难提升。

2.9 不打无把握的仗 - 结构化思维管理上司的诉求

（1）日常工作

• 明确上司给自己的定位
• 约定固定的汇报和交流时间
• 每次交流前准备好自己的疑问和汇报的内容，不临床发挥
• 充分展现自己的专业性

（2）超出能力范围的挑战性任务

• 先接受任务、挑战、机会
• 进行调研、分析、研究
• 分析能力、资源投入、代价、时间、风险信息
• 汇报上司，等待上司决策

（3）执行过程中

• PDCA
• 主动、及时、专业、重点

（4）执行后

• 总结过程
• 感谢上司给的机会
• 把功劳归于上司的决策和领导

三、不同管理风格的上司，采用不同的向上管理的方式

与不同风格类型的上司打交道时，适配器的角色尤为重要。以下是一些常见的上司风格类型及适应策略：

1. 直接型/权威型上司：直接型上司通常直言不讳，喜欢明确的指示和反馈。与这类上司打交道时，适配器应该展现出高效且结果导向的工作风格。清晰地理解并执行上司的指示，及时提供进展和成果的反馈，以满足他们对控制和结果的需求。

2. 支持型/教练型上司：支持型上司关注员工的需求和发展，倾向于提供支持和指导。与这类上司打交道时，适配器应该表现出适应性强并积极寻求帮助的特质。与上司建立良好的沟通，主动分享进展和困难，并借助上司的经验和资源来提高自己的能力和表现。

3. 自主型/授权型上司：自主型上司倾向于授权和赋予员工更大的自主权。与这类上司打交道时，适配器应该展现出自主且主动的工作风格。能够自我管理，提出合理的建议和决策，并定期与上司沟通和更新进展，以保持透明度和合作。

4. 兼顾型上司：兼顾型上司注重平衡和协调各方利益。与这类上司打交道时，适配器应该展现出灵活性和合作性。能够理解并适应上司的权衡考虑，提供全面的信息和意见支持，以助于上司做出决策。

5. 技术型上司：技术型上司具有专业的知识和技能，并且重视细节和精确性。与这类上司打交道时，适配器应该展现出专业、准确的工作风格。经过充分准备，提供详尽的信息和数据支持，并能够理解和应用专业术语和概念，以赢得上司的信任和尊重。

        在与不同风格类型的上司打交道时，适配器需要灵活应对，并根据上司的特点和喜好做出调整。重要的是与上司保持良好的沟通，理解他们的期望和需求，共同寻求合作的方式，以达到积极的工作关系和共同目标。

备注：

上述思维的前提条件是：你的上司是专业的、你的上司是公正的、你的上司懂得用人、懂得分利，是值得你跟随的。如果你的上司自私自利、心胸狭窄、不诚信，你的向上管理就失去了根基，失去了意义！！！