创始人的独断

4.12 早读

R：柳井正说初期的优衣库（300家店前），如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。

I：可能是翻译的问题，我感觉这里在表达上有点夸张了，但也可能是用这种夸张来诠释独断行事的重要性。企业初创期，在所有资源都有限的情况下，要想最大效率的产出就必须发挥最大的协同性，如果谁的想法都去听取都去尝试，从0-1和1-100的初创期很难在资源使用完前跑出来。企业必须只能有一个方向，一个目标，企业负责人就是想办法统一目标、统一思想，让所有的人和资源都能指向一个点——这也是孙子兵法（毛选）的精典思想：集中优势兵力。

我自己非常认同，要独断。但困难的不是独断，而是不因为独断打击团队打击员工的积极性。能够充分的做好统一思想、统一目标的组织工作。

A1：

我是一个被认为独断的人，独断的同时我做了几点

1）统一思想、统一目标

2）学会倾听、吸纳更多的意见和想法（不能完全不接收大家的想法）

3）给团队分享决策的逻辑或让团队参与到决策的过程，但决策还是由我来做

我也有过矛盾的时刻，为了激发员工，我给出试错的机会。因为我也会遇到，自己很有想法，也很努力想要去尝试。即使在我的预判是不可行的，我依然会支持。因为那时候我说服我自己，如果我一直在否定，那员工的积极性就被消磨了；而且人们更容易在实践试错中建立自己的认知。有时候只要是我们可以承担的试错，就给员工发挥自己想法的机会，说实话80%的情况是错误的。以致于我现在对于我已经判断不对的事情，我是非常非常谨慎不会同意去做尝试，只有代价极小（包括人的精力投入）才会同意去尝试的。我们可能不像柳井正有那么多可以折腾试错的机会。

有两类人员最难办，一类是如果不是按照自己的意愿和想法开展工作，在执行上就失去积极性的员工；另一类是依靠自己过有的经验来思考和判断，自己不做变通，进入新的领域不把自己清零的员工。

A2：

我必须不断的自我审视，我做出的决策是基于怎样的客观事实，我对客观事实的洞察是我决策的基础；我做出的决策是不是足够客观、清晰，不是满足自我的，是完全站在行业和企业的角度做的决策；如何达成共识，统一思想和统一目标，如果可以，如何把我的决策变成大家的决策，充分激发大家的执行力。

我告诉自己的是，在我还没有足够的能量去影响或改变这两类人时，我把这两类人从我的团队删除和避免这两类人进入我们团队。

作为一个企业的第一负责人，决策不是一个指令，决策是一个闭环。做出决策，还要关注和在意决策是否在有效的落地，促进决策的人和行为有哪些，阻碍决策推行的人和行为有哪些，要快速识别。保证决策真正的落地，才能验证决策本身的对错；并且做到如果不对可以及时止损，如果正确获得最大可能性的产出效益。