关于作者和这本书
俞军，互联网产品大神级人物，2001年5月加入百度，曾任百度产品副总裁、首席产品架构师，主持设计了百度贴吧、百度知道等知名产品，有“百度贴吧之父”之称。
2009年6月30日，俞军正式离开百度，退隐江湖。同事们把他在百度多年的产品经理方法论，总结为“俞军产品经理十二条”（放在文末），在业界广为流传。
几年后，滴滴创始人程维力邀俞军重新出山，主持滴滴的产品业务。俞军加盟滴滴三年后，把他更加深入的一系列思考整理成《俞军产品方法论》一书。
但是，需要强调的是，此书的重点不是教人做产品的方法，更多的是围绕产品经理这个职业思考个人的能力修养。
本文是我在听书的基础上，结合书中内容和一些文稿，按如下思路进行梳理和摘抄，如有错误，请批评指正。
什么是产品经理？
产品经理需要掌握什么样的知识模型？
产品经理的职业成长线路图是什么？
一、 从演变历史理解产品经理这个职业
世界上第一个有产品经理头衔的人，是美国日化巨头宝洁公司的一名员工，叫麦克·艾尔洛埃。
1926年，宝洁公司新推一款叫“卡玫尔”的香皂，但销量不佳，由于公司已有一款叫“象牙牌”的香皂占据了很大的市场份额，公司很大一部分的资源都用在它上面，“卡玫尔”香皂能够分到的内部资源非常有限，导致无法做起来。
在这个时候，麦克·艾尔洛埃站出来说，必须有一个专人来对“卡玫尔”香皂负责，确保品牌运作的优先级，公司同意了他的建议，由此诞生了第一位产品经理。
从这里可以看出，最早的产品经理其实是品牌经理，主要负责品牌的市场定位、营销等工作，产品能做到什么量级，取决于产品经理的品牌营销能力。
到了20世纪90年代，计算机软件行业蓬勃发展，出现了一批面向企业用户的软件公司。这个时期，B端用户（企业）的需求相对比较明确，客户先买单，产品经理负责把客户的需求转化成软件的具体功能，并推进研发落地。可以看出，此时的产品经理偏重项目管理，对产品设计能力和迭代能力要求并不是很高。
到了2012年，进入移动互联网时代，手机用户剧增，开发手机软件（App）变成了主流，面向C端（个体）的需求挖掘也变多了，此时大多数产品经理负责设计和管理App，核心能力变成了“需求洞察”。
在这个时期，涌入产品经理这个行业的人也增长得很快，竞争日趋激烈，想要脱颖而出，就必须具备跨界能力，从具体行业的宏观层面和微观场景去深刻理解用户的真实需求，精确捕捉用户的“痛点、爽点和痒点”。
除了洞察用户需求，互联网时代的产品经理还必须对用户体验高度敏感。
俞军说，好的产品就是“需求与体验碰撞在一起，形成了双击效应。”
为什么用户体验这么重要？还是由互联网的规模效应引起的。在你只拥有几万用户的时候，追求极致的用户体验是不现实的，因为投入的成本太高，而收益有限。但是，当你的产品有数百万、上千万甚至上亿用户的时候，用户体验就尤其重要了。每一点小改进，都可能给你带来巨大的回报，这时候就要求产品经理具有更小颗粒度的用户洞察能力。在这一点上，学习经济学、心理学等学科知识，可以给我们带来帮助。
二、产品经理需要掌握什么样的知识模型？
俞军认为，产品经理应该深入研究两类重要的模型：用户模型和交易模型。
① 用户模型
用户模型指的是用户的个人偏好和行为反应模式。
这里没有一个通用的公式或者算法，因为每个用户的认知、偏好都不一样，不可能有单一的用户画像；而同一个用户在不同应用、不同场景下的行为模式也是不一样的。所以，用户模型是一个经验的集合而不是抽象的公式。
俞军说，“用户不是人，而是需求的集合。”
如何理解这句话呢？举个例子，微信有11亿用户，如果把微信的朋友圈、公众号等功能都去掉，只剩下即时通讯，用户量还是11亿，但是商业估值能一样吗？肯定大幅缩水。一个产品，如果能满足用户在更多场景中的细分需求，就能增加用户使用产品的次数，也就相当于获得了更多的“用户”，实现了用户增长。
这样算来，微信的用户数，其实是远远超过11亿的。反过来说，注册量不等于用户量，如果用户注册后不能在产品的任意场景中存留，那就是无效的。
在俞军看来，积累用户模型时，无论是以人群来思考还是以单个用户来思考，颗粒度都太粗了。最理想的状态，是基于每个场景、每个行为背后的每次需求来思考，然后基于需求进行深度的样本积累和分类，这样总结出的用户模型才是可靠的。
俞军说，比产品天赋，其实比的就是对用户模型的总结能力。
怎样判断一个产品经理的总结能力强不强呢？一个标准是，在产品迭代以后，看他能不能准确地预判用户行为的变化。
② 交易模型
交易模型是指“产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续。”
这句话听起来很抽象，我们可以把交易模型继续拆解，它其实包括两个重点：
第一、搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失；
第二、创造有利可图的用户价值。
先说第一点，搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失。说到交易，我们一般只想到单一角色用户，但实际上大多数产品都不止涉及一个利益相关方。比如滴滴，就至少涉及乘客和司机两个主要利益相关方；教育产品，会涉及家长、孩子、老师等多个利益相关方。
要搞清楚各方之间复杂的利益关系，可以画一张利益相关人地图。这张地图有一条横轴和一条纵轴，横轴表示利益大小，而纵轴表示影响力的大小。这张地图具体怎么画，《人人都是产品经理》这本书的作者苏杰，曾经举过一个很形象的例子。
想象一下，如果你开发了一款人工智能客服产品，你想把这款产品卖给淘宝店。在这个交易里，有哪些利益相关人呢？首先是店老板，在这笔交易中，老板的影响力最大、收益也最高，因为这款产品能让他节省人工成本。其次是一线客服人员，他们的影响力很小，但收益是正的，因为这款产品能够让他们更省事。这是一般人都能想到的两个利益相关方。
但如果深入考察，还有两个更隐蔽的利益相关方。一个是客服主管，他的影响力可能仅次于老板，但他的收益却是负的：引进人工智能客服，意味着他的下属人数会减少，而且对他如何管理及考核下属的工作提出了新的挑战。另外，这家淘宝店还需要新增一名角色，叫人工智能客服驯化师，一般是由一名资深客服转岗过来担任。这个人的影响力高于普通客服，但他的收益可能短期内为负：风险和挑战很大，能不能干好不知道。
所以，想要促成这笔交易，你光去说服店老板和一线客服还不够，还应该给客服主管和人工智能客服驯化师提供更多的价值。比如，帮助客服主管制定新的客服考核标准，为驯化师提供更多的培训、指明职业发展前景，等等。
这就是研究交易模型的第一步，找出各利益相关方，根据他们的影响力和收益的不同，放进利益相关人地图的不同位置，逐一考察。
搞清楚了各方的利益诉求，那接下来的第二步，就是创造有利可图的用户价值。
这里涉及两个词，一个是“有利可图”，一个是“用户价值”。所谓用户价值，就是你的产品为用户提供的效用组合，俞军在书里用了一个简单的公式来概括：
用户价值=新体验-旧体验-替换成本
从这里可以看出，新旧体验之间的落差非常重要，很多时候直接决定了用户价值。
比如，俞军在多年前就预言，阿里巴巴哪怕全抄eBay，也一定比eBay值钱，为什么呢？因为美国传统商业已经相当发达，电商创造的体验落差就相对有限；而那时中国的传统商业还比较落后，电商给人们带来的体验冲击就非常大。
所以，想要提升用户价值，就要尽可能为用户提供落差大的新体验，并降低替换成本。
不过，这里我们也要思考，是否永远追求用户价值最大化？显然不是的，用户什么都想要，我们什么都要满足他吗？以音乐产品为例，如果你想提供“最大”的用户价值，那你的产品必须具备：完全免费、无任何广告、超高音质、可搜到全球所有音乐。能做到吗？就算能做到，对一家企业来说，这显然是不现实的。
作为产品经理，必须在资源有限的条件下，决定优先满足哪些用户需求、创造哪些用户价值。产品每增加一个属性，每调整一个功能，其实都是在权衡取舍，哪一类用户优先，哪一类情景优先。
换句话说，产品经理不是追求“用户价值最大化”，而是有选择地创造“有利可图”的用户价值。高阶的产品经理，必须要考虑用户价值和商业价值的闭环，也就是：在洞察用户需求的同时，考虑成本和收益；反过来，在考虑成本和收益的同时，重视用户利益和长期发展。产品经理的核心能力，其实就是在用户价值、商业价值、社会价值等多个领域的复杂要素面前，做正确的权衡取舍。
三、产品经理的职业路线该怎么走？
产品经理的合格线是掌握用户模型，而产品经理的进阶之路是掌握交易模型。
俞军认为，产品经理的职业生涯大致可分为两个阶段，前五年是从新人到熟手的成长期，如果前五年基础打得好，那么五年之后可以进入高阶阶段。
→ 给产品新人的建议
在前五年的成长期，行业新人选择加入大公司的成熟产品好，还是选择一个刚刚起步的新产品好？客观来说，任何选择都是有利有弊，俞军的建议是，选择新产品，因为新产品有大量的迭代，可以让你有机会不断验证和反思自己的想法，充分理解用户和洞察人性，建立自己的用户模型。而一款成熟的产品，它的形态已经基本定型，如果团队缺少创新热情，新人进来只能做一些局部润色的工作，对个人的锻炼是不够的。
俞军认为，对一个新人的成长来说，环境因素的重要性排序应该是：带你的人>业务>平台。新人应该有意识地去练习不同的产品能力，比如“从0到1”的能力，把一个细分场景做深做透的能力，把一个产品做宽做杂的能力等等。入行的前5年，尽可能多地积累产品经验、打牢产品基础，而不要急着去带团队、做管理。
对产品经理来说，过早地做管理其实是减分项，而不是加分项。
→ 给高阶产品经理的建议
如果基础打牢了，就可以迈进高阶产品经理的行列。
高阶产品经理面临的竞争非常激烈，因为每年都有一批新人成长起来。高阶产品经理该怎么规划自己的职业之路？俞军给出了几种思路。
1、如果你确信自己有极高的产品天赋，那么就继续走专业路线，深挖用户模型和交易模型，真正的产品高手始终是稀缺资源。在这里，俞军还提了一个出人意料的建议，如果你是顶尖的产品高手，不要去创业，因为你的机会成本太高。相反，你应该选择加入那些已经进入C轮或D轮的业务，把业务价值从十亿美元带到百亿美元，而没有必要去重复“从0到1”的过程。
2、如果你的产品天赋一般，机会成本小，倒是可以自己创业搏一搏。如果不创业，还可以考虑走管理路线，带团队。你自己不是千里马，但可以当伯乐，识人、用人、培养人，让优秀下属来做产品决策。
3、如果你专业天赋一般，管理能力也一般，那还有一条路，就是找到一个可以长期发展的业务，扎根下去，做这个细分领域的专家。当然，To C产品的淘汰率极高，基本上是一将功成万骨枯，想长期干也干不了，所以，最好选择ToB的业务领域去长期耕耘，成功率比较高。
【附录】俞军产品经理12条
1、PM首先是用户
2、站在用户角度看待问题
3、用户体验是一个完整的过程
4、追求效果，不做没用的东西
5、发现需求，而不是创造需求
6、决定不做什么，往往比决定做什么更重要
7、用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户
8、关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进
9、给用户稳定的体验预期
10、如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的
11、把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好
12、不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害