《俞军产品方法论》给产品经理的自我修养建议

关于作者和这本书  

俞军,互联网产品大神级人物,2001年5月加入百度,曾任百度产品副总裁、首席产品架构师,主持设计了百度贴吧、百度知道等知名产品,有“百度贴吧之父”之称。

2009年6月30日,俞军正式离开百度,退隐江湖。同事们把他在百度多年的产品经理方法论,总结为“俞军产品经理十二条”(放在文末),在业界广为流传。

几年后,滴滴创始人程维力邀俞军重新出山,主持滴滴的产品业务。俞军加盟滴滴三年后,把他更加深入的一系列思考整理成《俞军产品方法论》一书。

但是,需要强调的是,此书的重点不是教人做产品的方法,更多的是围绕产品经理这个职业思考个人的能力修养。

本文是我在听书的基础上,结合书中内容和一些文稿,按如下思路进行梳理和摘抄,如有错误,请批评指正。

什么是产品经理? 

产品经理需要掌握什么样的知识模型? 

产品经理的职业成长线路图是什么?

 一、 从演变历史理解产品经理这个职业  

 世界上第一个有产品经理头衔的人,是美国日化巨头宝洁公司的一名员工,叫麦克·艾尔洛埃。

1926年,宝洁公司新推一款叫“卡玫尔”的香皂,但销量不佳,由于公司已有一款叫“象牙牌”的香皂占据了很大的市场份额,公司很大一部分的资源都用在它上面,“卡玫尔”香皂能够分到的内部资源非常有限,导致无法做起来。

在这个时候,麦克·艾尔洛埃站出来说,必须有一个专人来对“卡玫尔”香皂负责,确保品牌运作的优先级,公司同意了他的建议,由此诞生了第一位产品经理。

从这里可以看出,最早的产品经理其实是品牌经理,主要负责品牌的市场定位、营销等工作,产品能做到什么量级,取决于产品经理的品牌营销能力。

到了20世纪90年代,计算机软件行业蓬勃发展,出现了一批面向企业用户的软件公司。这个时期,B端用户(企业)的需求相对比较明确,客户先买单,产品经理负责把客户的需求转化成软件的具体功能,并推进研发落地。可以看出,此时的产品经理偏重项目管理,对产品设计能力和迭代能力要求并不是很高。

到了2012年,进入移动互联网时代,手机用户剧增,开发手机软件(App)变成了主流,面向C端(个体)的需求挖掘也变多了,此时大多数产品经理负责设计和管理App,核心能力变成了“需求洞察”

在这个时期,涌入产品经理这个行业的人也增长得很快,竞争日趋激烈,想要脱颖而出,就必须具备跨界能力,从具体行业的宏观层面和微观场景去深刻理解用户的真实需求,精确捕捉用户的“痛点、爽点和痒点”。

除了洞察用户需求,互联网时代的产品经理还必须对用户体验高度敏感。

俞军说,好的产品就是“需求与体验碰撞在一起,形成了双击效应。”

为什么用户体验这么重要?还是由互联网的规模效应引起的。在你只拥有几万用户的时候,追求极致的用户体验是不现实的,因为投入的成本太高,而收益有限。但是,当你的产品有数百万、上千万甚至上亿用户的时候,用户体验就尤其重要了。每一点小改进,都可能给你带来巨大的回报,这时候就要求产品经理具有更小颗粒度的用户洞察能力。在这一点上,学习经济学、心理学等学科知识,可以给我们带来帮助。

二、产品经理需要掌握什么样的知识模型?

俞军认为,产品经理应该深入研究两类重要的模型:用户模型和交易模型。

① 用户模型 

用户模型指的是用户的个人偏好和行为反应模式。

这里没有一个通用的公式或者算法,因为每个用户的认知、偏好都不一样,不可能有单一的用户画像;而同一个用户在不同应用、不同场景下的行为模式也是不一样的。所以,用户模型是一个经验的集合而不是抽象的公式。

俞军说,“用户不是人,而是需求的集合。”

如何理解这句话呢?举个例子,微信有11亿用户,如果把微信的朋友圈、公众号等功能都去掉,只剩下即时通讯,用户量还是11亿,但是商业估值能一样吗?肯定大幅缩水。一个产品,如果能满足用户在更多场景中的细分需求,就能增加用户使用产品的次数,也就相当于获得了更多的“用户”,实现了用户增长。

这样算来,微信的用户数,其实是远远超过11亿的。反过来说,注册量不等于用户量,如果用户注册后不能在产品的任意场景中存留,那就是无效的。

在俞军看来,积累用户模型时,无论是以人群来思考还是以单个用户来思考,颗粒度都太粗了。最理想的状态,是基于每个场景、每个行为背后的每次需求来思考,然后基于需求进行深度的样本积累和分类,这样总结出的用户模型才是可靠的。

俞军说,比产品天赋,其实比的就是对用户模型的总结能力。

怎样判断一个产品经理的总结能力强不强呢?一个标准是,在产品迭代以后,看他能不能准确地预判用户行为的变化。

 ② 交易模型 

交易模型是指“产品经理发现和设计的合理机制,它能促成用户做出某种行为(即交易),且可持续。”

这句话听起来很抽象,我们可以把交易模型继续拆解,它其实包括两个重点:

第一、搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失;

第二、创造有利可图的用户价值。

先说第一点,搞清楚各利益相关方在交易中的利害得失。说到交易,我们一般只想到单一角色用户,但实际上大多数产品都不止涉及一个利益相关方。比如滴滴,就至少涉及乘客和司机两个主要利益相关方;教育产品,会涉及家长、孩子、老师等多个利益相关方。

要搞清楚各方之间复杂的利益关系,可以画一张利益相关人地图。这张地图有一条横轴和一条纵轴,横轴表示利益大小,而纵轴表示影响力的大小。这张地图具体怎么画,《人人都是产品经理》这本书的作者苏杰,曾经举过一个很形象的例子。

想象一下,如果你开发了一款人工智能客服产品,你想把这款产品卖给淘宝店。在这个交易里,有哪些利益相关人呢?首先是店老板,在这笔交易中,老板的影响力最大、收益也最高,因为这款产品能让他节省人工成本。其次是一线客服人员,他们的影响力很小,但收益是正的,因为这款产品能够让他们更省事。这是一般人都能想到的两个利益相关方。

但如果深入考察,还有两个更隐蔽的利益相关方。一个是客服主管,他的影响力可能仅次于老板,但他的收益却是负的:引进人工智能客服,意味着他的下属人数会减少,而且对他如何管理及考核下属的工作提出了新的挑战。另外,这家淘宝店还需要新增一名角色,叫人工智能客服驯化师,一般是由一名资深客服转岗过来担任。这个人的影响力高于普通客服,但他的收益可能短期内为负:风险和挑战很大,能不能干好不知道。

所以,想要促成这笔交易,你光去说服店老板和一线客服还不够,还应该给客服主管和人工智能客服驯化师提供更多的价值。比如,帮助客服主管制定新的客服考核标准,为驯化师提供更多的培训、指明职业发展前景,等等。

这就是研究交易模型的第一步,找出各利益相关方,根据他们的影响力和收益的不同,放进利益相关人地图的不同位置,逐一考察。

搞清楚了各方的利益诉求,那接下来的第二步,就是创造有利可图的用户价值。

这里涉及两个词,一个是“有利可图”,一个是“用户价值”。所谓用户价值,就是你的产品为用户提供的效用组合,俞军在书里用了一个简单的公式来概括:

用户价值=新体验-旧体验-替换成本

从这里可以看出,新旧体验之间的落差非常重要,很多时候直接决定了用户价值。

比如,俞军在多年前就预言,阿里巴巴哪怕全抄eBay,也一定比eBay值钱,为什么呢?因为美国传统商业已经相当发达,电商创造的体验落差就相对有限;而那时中国的传统商业还比较落后,电商给人们带来的体验冲击就非常大。

所以,想要提升用户价值,就要尽可能为用户提供落差大的新体验,并降低替换成本。

不过,这里我们也要思考,是否永远追求用户价值最大化?显然不是的,用户什么都想要,我们什么都要满足他吗?以音乐产品为例,如果你想提供“最大”的用户价值,那你的产品必须具备:完全免费、无任何广告、超高音质、可搜到全球所有音乐。能做到吗?就算能做到,对一家企业来说,这显然是不现实的。

作为产品经理,必须在资源有限的条件下,决定优先满足哪些用户需求、创造哪些用户价值。产品每增加一个属性,每调整一个功能,其实都是在权衡取舍,哪一类用户优先,哪一类情景优先。

换句话说,产品经理不是追求“用户价值最大化”,而是有选择地创造“有利可图”的用户价值。高阶的产品经理,必须要考虑用户价值和商业价值的闭环,也就是:在洞察用户需求的同时,考虑成本和收益;反过来,在考虑成本和收益的同时,重视用户利益和长期发展。产品经理的核心能力,其实就是在用户价值、商业价值、社会价值等多个领域的复杂要素面前,做正确的权衡取舍。

 三、产品经理的职业路线该怎么走?

产品经理的合格线是掌握用户模型,而产品经理的进阶之路是掌握交易模型。

俞军认为,产品经理的职业生涯大致可分为两个阶段,前五年是从新人到熟手的成长期,如果前五年基础打得好,那么五年之后可以进入高阶阶段。

→ 给产品新人的建议 

在前五年的成长期,行业新人选择加入大公司的成熟产品好,还是选择一个刚刚起步的新产品好?客观来说,任何选择都是有利有弊,俞军的建议是,选择新产品,因为新产品有大量的迭代,可以让你有机会不断验证和反思自己的想法,充分理解用户和洞察人性,建立自己的用户模型。而一款成熟的产品,它的形态已经基本定型,如果团队缺少创新热情,新人进来只能做一些局部润色的工作,对个人的锻炼是不够的。

俞军认为,对一个新人的成长来说,环境因素的重要性排序应该是:带你的人>业务>平台。新人应该有意识地去练习不同的产品能力,比如“从0到1”的能力,把一个细分场景做深做透的能力,把一个产品做宽做杂的能力等等。入行的前5年,尽可能多地积累产品经验、打牢产品基础,而不要急着去带团队、做管理。

对产品经理来说,过早地做管理其实是减分项,而不是加分项。

→ 给高阶产品经理的建议

如果基础打牢了,就可以迈进高阶产品经理的行列。

高阶产品经理面临的竞争非常激烈,因为每年都有一批新人成长起来。高阶产品经理该怎么规划自己的职业之路?俞军给出了几种思路。

1、如果你确信自己有极高的产品天赋,那么就继续走专业路线,深挖用户模型和交易模型,真正的产品高手始终是稀缺资源。在这里,俞军还提了一个出人意料的建议,如果你是顶尖的产品高手,不要去创业,因为你的机会成本太高。相反,你应该选择加入那些已经进入C轮或D轮的业务,把业务价值从十亿美元带到百亿美元,而没有必要去重复“从0到1”的过程。

2、如果你的产品天赋一般,机会成本小,倒是可以自己创业搏一搏。如果不创业,还可以考虑走管理路线,带团队。你自己不是千里马,但可以当伯乐,识人、用人、培养人,让优秀下属来做产品决策。

3、如果你专业天赋一般,管理能力也一般,那还有一条路,就是找到一个可以长期发展的业务,扎根下去,做这个细分领域的专家。当然,To C产品的淘汰率极高,基本上是一将功成万骨枯,想长期干也干不了,所以,最好选择ToB的业务领域去长期耕耘,成功率比较高。 

【附录】俞军产品经理12条 

1、PM首先是用户

2、站在用户角度看待问题

3、用户体验是一个完整的过程

4、追求效果,不做没用的东西

5、发现需求,而不是创造需求

6、决定不做什么,往往比决定做什么更重要

7、用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户

8、关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进

9、给用户稳定的体验预期

10、如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的

11、把用户当作傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好

12、不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害

你可能感兴趣的:(《俞军产品方法论》给产品经理的自我修养建议)