我们上一篇讲了评价下属是管理者的基本责任，评价下属除了日常的一对一沟通，还有常用的绩效考核工具，今天我们就来学习怎么有效快速地设计绩效考核。
我有10多年的管理经验，在成熟企业待过，也在创业企业待过，不同的企业使用的绩效管理方法基本就是KPI和OKR，以KPI为主，但我发现，同一套方法并不是所有企业都适用。
一、企业经营的目的
企业经营的目的是长期持续的盈利能力，这是一种长期主义。我们来对比一下：
平均主义是吃大锅饭，干多干少一个样；
结果主义是扼杀创新，只看重短期收益；
长期主义是持续变革，打造核心竞争力。
平均主义往往出现在不注意考核的公司，领导布置任务，下属完成任务，干得好坏一个样，大家没有向上的动力，公司的业务也没有突破。
结果主义这些年盛行，很多企业的价值观就是“一切以结果为导向”，特别是在一些房地产公司，大家都围绕着KPI，不择一切手段，只要完成了任务就是胜利。这导致地产圈内道德败坏，内卷严重。
长期主义一般是那些能获得更久，更健康的企业所倡导的，包括巴菲特也坚持长期价值投资，我个人也坚信长期主义才能让个人，让企业获得长远的发展，也是一种成长型思维。
二、OKR和KPI的优势和局限
企业的职能主要分为标准化的生产制造型职能和非标准化的只是运营型职能。
生产制造型：流程标准相对清晰，结果可以预测；
知识运营型：流程标准相对不清晰，结果难以预测。
不同类型的企业，或不同部门属于不同的职能，适用不同的绩效考核方法。但做绩效管理最关键的是持续改善，一流的绩效管理，不只是评价员工，奖优罚劣，更重要的是不断指导员工怎样才能把工作完成得更好。
所以生产制造型职能因为流程标准相对清晰，可以用KPI进行考核，因为KPI讲求按照标准把事情做正确。而知识运营型的职能因为流程标准相对不清晰，可以用OKR进行考核，因为OKR的目的是指引团队和个人做正确的事。
KPI，即关键绩效指标，是衡量一家组织绩效的成功、状态和标准的一个可量化的指标。
OKR，是目标与关键成果法，明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具方法。
这两者的差别，我们来对比一下：
KPI是绩效评价，OKR是绩效生产；
KPI是结果——按照这个标准做，OKR是路径——朝着这个方向走；
KPI是业绩度量衡，OKR是经营指南针；
KPI适用已经或可以明确流程和标准的职能，OKR适用尚未或难以明确流程和标准的职能；
KPI是事情做正确，OKR是做正确的事。
三、绩效考核的三个基本理念
1、绩效考核是帮助员工成长的工具
没有绩效考核的组织，员工随性发挥，容易躲在舒适区，不思进取，有了绩效考核，可以帮助员工：
第一、明确工作重点，获得团队想要的结果；
第二、提高个人产出，刺激员工走出舒适区，往上跳一跳；
第三、树立标杆榜样，让大家知道团队需要什么样的人，而且真的有人做到了。
2、绩效考核是打造高效组织的工具
通过绩效考核，可以形成上下一致的清晰目标，组织目标是个人目标的前提和保证。
3、绩效考核首先是加速赚钱的工具，其次是有效分钱的工具
通过绩效考核把业绩做大，做大获得的利润可以根据绩效考核进行有效分配。
四、绩效考核的三个通用步骤
第一步：为员工的表现设计相应的评价结果。让员工知道组织要什么，他个人的表现是否吻合。
第二步：将评价结果和具体奖励相关联。赏罚分明的制度才能真正的激励人心。
第三步：将具体奖励和员工的心理期望相关联。赏也要赏到心坎上，不然不痛不痒，达不到效果。
五、总结
KPI和OKR都只是管理的工具，要根据企业的职能、部门的职能来设计，不要为了绩效考核而绩效考核，绩效考核的关键是持续改善组织。
全面提高管理效率系列文章：
1、定目标
不谈目标的管理是耍流氓！
作为管理者，你知道经营型目标和管理型目标的差异吗？
个人目标与团队目标持续统一，双方才能走得远
2、配资源
不要和老板讨论目标的合理性，要和老板讨论资源的合理性
从上自下确保计划的有效性
好的管理者，让一线团队充分使用资源！
3、追进展
管理就是做好一系列决策，但没有完美的决策
管理就是把人和事充分结合：管事要狠，对人要好
管理就是面对事实解决问题，做到真正的对事
4、拿成果
有效的管理者，最重视对外界的贡献
专注于抓住机会，而不是解决问题
反复共享与成果有关的标准
5、给评价
评价下属是管理者的基本责任