第二节 传统科层管理走到尽头---组织变革势在必行
结构性问题“有毒”
时代变迁
本人曾在外资企业里服务了10几年，亲身经历外资企业进入中国市场辉煌岁月和本土化进程，看到那些领先产品及先进管理理念带给我们的冲击，深深的体会到当两个的经济体之间那道无形的墙被拆除时，爆发出巨大的能量。反观近期不断升级的中美贸易战和华为事件的叠加，不由得让我们深深的感触到，我们中华民族的崛起，必须要跨越的三道关，第一，中等收入陷阱；第二，修昔底德陷阱；第三，塔西佗陷阱。
我们伟大的中华民族是充满聪明，极度勤奋的民族，伴随着改革开放的步伐，市场化程度越来越高，商业活动变得活跃而繁荣，商业是我们美好生活的最佳表达方式，同时商业也承载了我们过去，现在和将来的诉求，我们加速对外学习，利用本土的人口红利，低廉的劳动力成本，庞大的市场需求，结合先进的管理手段，抒写着“中国版的工业革命”，并顺利完成“现代工业化”。
伴随着内资企业的急速追赶，与先发优势的外资企业相比，差距正在逐渐缩短。信息时代，尤其是互联网经济的到来，再一次提供了绝佳的赶超机遇，我们终于可以站在同一起跑线上，展开竞技了。中国庞大的市场和人口基数，每天产生海量的数据，这正是AI人工智能时代的原材料，大数据样本和无限的应用场景正在滋养着无线互联网的蓬勃发展。我们也诞生出很多世界级的企业，如，华为，阿里巴巴，腾讯，百度等等。
大公司病
然而繁华的背后总是有些苍凉，随着基础需求得到满足，劳动力成本剧增，传统的人口红利正在消失，市场需求呈现出更加多元，更加个性化，市场出现起伏分流的态势，整体上正在从传统的中低端制造向现代服务业转型。
在这期间扮演着主角的是我们的企业，同样面临着巨大的挑战：传统的粗放式管理，不断扩张的组织规模，高企的人力成本，客户需求的快速迭代，互联网带来的颠覆者，资本驱动下的畸形竞争，正在蚕食着中小企业的有限利润。我们不由得想起，泰勒---现代管理学说，他倡导的科层式管理引发的当代最伟大的变革---工业革命，使我们的组织分门别类，按照专业化分工进行垂直化细分，从而产生规模响应，使组织的输出能力倍增。
这正是分工产生效率，合作产生繁荣。
组织的科层管理在工业时代的完美应用，被我们国内的企业视为制胜的法宝，然而在信息时代，早已黯然失色了，在这个万物互联的当下，组织的协同和效率尤为关键，效率源于协同，而非传统的分工，组织正在由“分”走向“合”。
2014年秋，我曾主导一家大型国有企业的转型期辅导，（注：在整体解决方案中，曾涉及到使用OKR工作法，在局部项目上的应用及推广，但因为其组织文化及内部管控模式，而最终未启动。）当进展到绩效改进部分时，发生了一件奇特的事件，至今我都记忆犹新。
大型国有集团，中层管理干部在工作日内，有将近一半的时间都在开会，有些会议很久，甚至几天都在开会，我曾旁听过几次最高决策会议，那悠长的议题和发散的思维令我窒息。一次偶然的机会，我在高层会议上听到运营副总的月度经营分析，忽然想起两周前，在基层业务跟进表中的标题类似，我便仔细聆听副总的分析和观点，结果令我吃惊不已，我甚至有些不敢相信，连忙打开电脑，调阅过往表单，结果真相大白，基层员工反映的问题，与领导汇报的问题，已经完全变形了，几乎是完全不同的两件事情，真的是太可怕了。
我回到项目组，把这个问题的汇报线及流程重新梳理了一下，拿到确切的证据后，我找到了甲方的决策者，当我讲完整个过程后，甲方决策者非常困惑的问我，这类事件时有发生，能帮我提供一个解决方案吗？我直截了当的说，组织的层级过多，有效信息的传递在衰减的同时，夹杂了过多的个人意志和利益在期间，我查阅后发现一共经历9个层级，授权与激励的丧失，信息不透明，使组织效能低下而无序。
有时候一个点会牵动一个面，甚至会促动一个整体的革命，一场组织再造开始了，可想而知，在国有企业中长期禁锢的思维意识，组织变革遭遇空前的挑战，真是意外打破宁静，冲突颠覆生活，最终，经过多轮博弈，将层级压缩至5级。
科层式管理
科层式管理在组织发展中立过汗马功劳,传统组织的核心特点：科层式管理，流程，KPI,标准式的企业文化。
科层式管理曾经有效的解决规模化与专业细分；
流程则是建立健全起一套行之有效的业务监督方式；
KPI在对组织关键指标实现程度的考评工具；
标准式的企业文化好似一个标杆或者是一种榜样指引着组织成员；
任意的组织管理结构模式在特定的历史时期，都会发挥到极致，那些曾经有效的模型与工具，在发展到一定阶段后，开始呈现出负向作用，僵化的架构，悠长的流程，使得我们只见树木，不见森林。那些错配的KPI,绩效主义，使得员工们不敢犯错，甚至会掩盖错误。组织文化与现实的脱节，使得企业文化流于形式，丧失组织的凝聚力。这一切都与这个时代错位了。
挑战
一家传统企业要从科层式管理中走出来，是非常艰难和痛苦的，所以组织变革势在必行。在当下激烈竞争环境下，传统的科层式管理，导致我们的组织面临诸多的挑战：
一，战略的有效执行；
二，新生代员工的职业发展；
三，业务持续增长的诉求；
四，“野蛮人”的入侵与颠覆式的创新；
五，员工的敬业度与认可度。
战略的有效执行
我们针对主板的行业龙头企业进行调查，能够有效把战略执行到位的只有不到25%，很多组织花了大量的时间精力，聘请第三方机构，协助制定战略，为什么无法有效实施吶，首先在组织中体现出来的战略一致性的问题，是一场自上而下的运动，由高层统一制定关键目标，然后按照条线区域，层层分解直到基层业务单元和组织个体，但是，在实战中，真正的开展业务的时候，却是需要跨部门，跨条线的点对点，团队对团队协作与配合。
很多大型组织在上一个财年末，就会制定出下一财年的计划，包括与之配套的人力资源配置和财务资金计划，但是，随着业务的开展，到了第二财年的二季度，有可能外部环境就会发生很大的变化，我们的计划体系也要有足够的灵活性，抛开固有的思维。
在组织中只有反复的沟通和宣贯公司的核心目标，才有可能让员工理解和领悟，当下绩效主义正在摧毁组织与个体间的信任度，使得员工畏首畏尾，就组织的中心而言，往往那些突破式的创新来源于组织边缘。
困扰组织成长---战略执行
新生代员工的职业发展
我们今天所面临的职场核心劳动群体，正发生着翻天覆地的变化，千禧一代，Z一代，新生代群体将成为职场的核心，这一群体是非常特殊的，他们生在互联网，长在泡沫中的一代。他们的思维方式更加独立，以自我为核心，自我意志更强，表达方式更加直接。他们面对职场，渴望一个可以持续成长的环境，并且可以学习到很多新的知识，期待自己上级管理者是一个很酷炫的人，自己身处在一家所从事的工作很有意义和价值的公司，最终企业要给予一个清晰的明确的短周期的职业发展路径，这就是我们新生代主流工作群体，他们对待工作的认知和诉求。
业务持续增长的诉求
不增长，就灭亡。这是很多组织高管们的口头禅，但是真正能做到持续增长的，持续复合型增长的少之甚少，那是为什么吶？我给出的答案是----源于组织的有效性。
1，复杂过度：我们的组织越来越庞大，机构越来越多，流程越来越复杂；
2，绩效主义：过度绩效扼杀创新；
3，人性的贪婪，我们要的太多，分散度过高，组织成员每日忙于各类事务，难以聚焦到核心目标上。
“野蛮人”的入侵与颠覆式的创新
在新型市场上，资本的力量正在挑战着商业规律和行业伦理，那些颠覆者用极少的资源改写整个行业，使我们的组织面临空前的挑战。
员工的敬业度与认可度
当下是个抱怨的时代，没人在提员工满意度了，取而代之的是员工敬业度，它比员工满意度的范畴要广得多，什么是敬业度？敬业度是员工对组织及其目标的一种情感承诺。意味着他们更加关注这份工作和组织的发展。员工的认可度体现在，鼓励同事间相互认可，形成感恩文化，建立起清晰的评判标准，多分享一些增加认同感的故事，及时反馈对公司目标的认可。
组织变革势在必行，驱动组织变革高效工具---OKR目标关键结果工作法。
思考题
本节留给大家两个思考题目：您觉得在当下的环境中，使用KPI的考评结果，（一个分值或者一个等级）真的可以代表一个人的价值吗？请发表一下您的见解。
您身边具有敬业度的员工多吗？您发现他们身上都具有哪些特质？
请写在您的OKR日记上，继续我们的OKR奇妙之旅。