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今天我们来学习一本非常特别的书，这本书的作者《约翰科特》是一位哈佛大学教授。他可以说是变革领域的第一人，他对变革舆论有非常深度的研究。
科特经过对大量变革案例的研究之后，发现有很多变革之所以推动不下去，主要的原因就是因为有很多人从中作梗。那么为了帮助大家去对付那些捣乱的人，所以他写了《认同》这本书。
这本书主要就是教我们如何去对付那些阻止你去变革的人，这其实跟我们每个人都有非常大的关系。大家可以回想一下，我们在生活中是不是都提过一些大大小小的建议？当你提出一个建议的时候，是不是总会有一些人站出来用各种奇怪的方式，使得你的建议最后被否定，或者不了了之？而且你还拿他们没办法，这就是很多变革之所以推动不下去的原因。
那么我们应该如何去解决这些阻碍变革的动因呢？怎么才能够去解决这些捣乱的人？当这些人提出了反对意见和想法之后，我们要怎样才能够说服他们？要怎样才能去说服其他人，然后让更多人接受你的意见？接下来作者会用一个故事的形式给我们进行一一讲解。
科特认为：绝大部分提建议的人，在听到别人提出异议，或者是听到反对声的时候，都会下意识地选择去堵住对方的嘴。就是希望对方这个时候最好不要说话，然后能够在现场立刻表决。只要表决赞同超过50%，我就可以通过了。
其实这种想法是错误的，为什么呢？首先在众人的反对下，你能拿到50%赞同的几率根本就不大。其次就是即便是大家凑凑合合的举手，你的认同人数超过了50%，你通过了这件事的表决。
但是请注意，那些随意举手的人可能根本就没听明白你在说什么，他们有可能只是觉得你这个人不错，或者是有的人只想快点结束会议早点回家，还有可能是从众效应导致有些摇摆不定的人给你举了手，让你通过了本次投票。
事实上你最应该做的，是让那些反对你的人把反对的声音说出来，让对方跟你产生观点上的分歧和争论。这时候你不管是通过跟对方解释、辩论、还是讨论的方式，都能够吸引到原先那些漠不关心的人前来关注这个话题。
大家有没有发现，就是只要你在大街上一吵架，周围就会有很多人围过来问说；你们这是咋回事啊？意思就是只有产生分歧，人们才会真的去关心这个话题。
如果你能在大家集中注意力的时候，说服对方，并且说服大众。当他们再举手表决的时候，可能认同的结果就不是这50%了，有可能是80%甚至是更多。
从文中我们可以发现，科特告诉了我们一个很重的道理，就是那些反对你的人，其实不是你真正的敌人。那些反对你的人可能是最大限度能够帮到你的人，你要想办法让这些人把反对的声音讲出来。
当你去跟这些反对的声音进行解释、争辩的时候，大家就会去关注此事，这时候问题才能够得到真正的解决。如果大家都稀里糊涂地去投票，就算最后通过了，也未必能够真正解决问题。
这本书的开篇是一个故事，故事的发端就是围绕着一个小城市的图书馆开始的。这个图书馆因为需要购买一批新的电脑，刚好森特维尔这个公司就愿意为他们提供大量的电脑以及配套设施。
但是有个前提条件，就是这个图书馆是一个地方政府的公立图书馆，所以这里边就有一个决策委员会。这个决策委员会的工作就是对图书馆所做的一切方案进行决策，这里边就包括经费审批、新项目开展、设备引进等等…
森特维尔这个公司的要求就是，只要在本市卖出500台电脑，那么森特维尔就会给这个图书馆配一套新的电脑体系，这里边还包括打印机、传真机等配套系统。只要卖出500台电脑，他们就会给图书馆装一套新的电脑配套设施。
这个主人公也认为这是一个很好的主意，因为那个图书馆的设备已经很老旧了，如果不引进新的设备，那么那些穷人家的孩子就根本没机会接触到最先进的电脑。而富人家的孩子并不用担心这个问题，因为富人家的孩子家里有电脑。
而且那些富人都认为图书馆就只要有书就好了，所以他们并不想为图书馆引进新的电脑设备。这也就直接导致那些穷人家的孩子就没地方学电脑，最终他们有可能就会被社会淘汰。
所以这个主人公为了能够帮助到那些穷人家的孩子，就特别希望能够说服在座的所有人同意和森特威尔公司签这个协议。其实我想问问各位，如果你是委员会的一员，你听到这个主意你会作何选择？我相信绝大部分人都会同意这个协议。
在这个主人公看来，这绝对是一个非常好的主意，但是他相信肯定会有很多人反对。因为反对的人会出自各种各样的原因，去反对你的建议，不论好坏。
这个世界上真的有很多人，他们就是以反对别人为乐。他们会觉得反对别人就是他存在的价值，所以他知道自己提的这个建议会遇到很多挑战。
因为他也不知道该怎样去应对这件事，刚好他的大舅哥就是一个善于应对这些复杂问题的人，然后他就请来了他的大舅哥。所以整本书的前半段就是讲他们俩怎样去应对这个艰难挑战的过程，当然我们开头也说了，这是一个故事。
这个故事就是完全按照认同这本书里边所讲的理论进行编写的，他们会对所有那些反对的人，所提出的疑问进行解释。接下来我们就会讲到，他们一般会用哪些角度来反对这件事，然后他跟他大舅哥又是如何将对方一一说服的。
其实在投票表决开始的时候，这个主人公也是非常希望那些反对的人最好不要来。因为他觉得，如果那些人都不来的话，我这个方案就能很快通过。但是让他没想到的是，这些他不希望看到的人几乎都来了，所以他当时瞬间就觉得特别绝望。
这个主人公只要一听到那些人说话，他就特别生气。他非常希望这些人能闭嘴，他觉得这些人整天就知道捣乱，一天到晚高高在上的，根本不干活，还总是不断的提意见。在那一刻愤怒已经将他整个人主宰，所以导致他根本就没法跟人清晰辩论。但是他大舅哥的态度就很明确，然后对这些反对者说；很好，有争论是对的，然后大家就围绕着这些争论进行讨论。
经过这一群人这么讨论之后你会发现，一开始那些昏昏欲睡的人群，就是这些觉得这事跟自己没关系的人，不管行不行都跟我无所谓，只想赶紧投个票就走的人。
当这些人看到他们产生了这么激烈的矛盾之后，所有的人都打起精神了。就是他们也觉得很有意思，都在嘀咕着说；哎，这事到底怎样做才是对的？哎，他们的想法到底哪个更有意思？这些人都已经开始认真的评判起这些建议了。
主人公原本期待的是只要有51% 的通过率就OK了 ， 只要有51%的赞成票，我就可以把这事办了。
但是经过了大量的说服和辩论之后，最后他得到了81%的投票。意思就是有81%的人都给他投了赞同票，同意启动这个项目。
这时候你发现，这些投赞同票的人，他们都会参与到其中。为什么呢？因为他们都认真讨论过这件事了，并且对这个提议进行过认真的思考。
如果是像开始那样，随随便便一投票，就算是超过了50%支持率，那些投票的人也只是认为今天只是走了一个过程。所以这本书给我们最大的价值，就是教会我们怎么样去让你的主意被人们认可。
那么在现实生活中，会对好主意进行扼杀的方式有以下这四大类。
第一个叫作：制造恐慌。意思就是反对你的人，会给你的提议制造一个恐慌。这种抨击方式将会描述各种风险和困难，他们的目的其实就是为了引起人们的焦虑情绪。当人们产生焦虑情绪以后，就很难会再去仔细考量一项提议。
那么他们是怎样去引起恐慌的呢？比如说你告诉在座的所有人说；森特维尔每卖500台电脑就会捐一台给图书馆。这个反对者就会告诉大家说；他们会在这期间把电脑的价格调地很高，这种小恩小惠只会给我们的市民造成更多的麻烦，这就是制造恐慌的方式。
第二个叫作：无限拖延。这个无限拖延的方式大致是这样的，比如说；我觉得这个提议确实挺好的。但是咱们现在的条件还不太成熟，咱们过一段时间再讨论好吗？咱们可以再过个半年，或者等到时机成熟了，咱们再去做这件事。
在会议当中就会有很多人用这种方式使得这个议题拖延下去，假设这次没有达成，下一次可能就忘记了，所以无限拖延也是一个扼杀变革的策略。
第三个叫作：混淆视听。这个混淆视听是什么意思呢？就是反对者往往会摆出跟提议毫不相关的事实和复杂难懂的道理，然后会千方百计的去阻碍有效的沟通。他讲的东西可能是风马牛不相及的，但是他会把事情讲地特别复杂。
他在把事情复杂化的过程中，还会不断地提醒你说；这事真的没那么简单。这事你们要考虑不到位的话，就会有很多的麻烦。他只会给你设置特别多的障碍障，然后让大家觉得件这件事还真是挺难的。这搞不好咱们还会有大麻烦，然后就会无限的拖延下去。
第四个叫作：冷嘲热讽或者人身攻击。他的目的就是为了让其他投票者对你的人品产生怀疑，让其它人怀疑你做这件事背后有什么动机，让其他人怀疑你做这件事是不是跟你们家有什么关系。当投票者对你的人品产生怀疑的时候，也会使得这件事搁浅。
所以一般来讲，当有人在一个会议或者一个组织内部提出了一个主意之后，想要扼杀这个一个好主意，无外乎就这四大套路，而且这四大套路到最后还会演变出24种具体的扼杀方式。
接下来作者会教我们针对这24种具体的扼杀方式，我们应该怎样进行一一回应。接下来咱们就来了解如何回应这四大类扼杀方式。
第一：给对方制造恐慌的机会。这个回应制造恐慌的办法，就是要让反对者参与到讨论当中，给他们制造恐慌的机会。让他们把反对的意见说出来，这个时候你才可以吸引到更多人的注意。
第二：在回应对方时一定要做到清楚、简洁明了、且符合常理。就是你在回应对方的时候，不要把这件事也说地很复杂，如果双方都把事情说的非常复杂的话，大家就会选择不决策。
要知道，当人们在遇到困难抉择的时候，更多的都会倾向于放弃选择，所以回应时一定要用最清晰简单明了的方式来回应对方。
第三：始终尊重对方。就是在跟对方进行争辩时，不要去跟对方打口水仗。或者变得崩溃，处于防守状态。大家知道为什么很多人都不善于谈判吗？原因很简单，就是因为他们都在被情绪所主导，所以他们会很容易生气，觉得别人都是在针对他。
当他们觉得自己很没面子的时候，就会选择拍桌子，或者是暴怒。所以一旦你的自尊心觉得受到了伤害，你被刺激到了，你会发现你根本没就法冷静的说话。所以不要让自己低到跟对方处于同一层面上竞争，这里边最好的方法就是管住你的情绪，时刻告诉自己我来这的目的是为了什么。
第四：关注所有的受众，不要受到反对者太多的干扰。大家有没有发现一个问题？就是当我们在跟别人谈话的时候，或者在会议上发表自己意见的时候，我们会经常觉得自己完了！这是为什么？因为你总是盯着那几个反对你的人看。当你总是盯着那几个反对你的人看的时候，你会发现你在那一刻什么事都干不了。
那么我们应该盯着谁看呢？我们应该盯着身后的那些群众看，看看他们是什么感觉，看看他们此刻有没有被说服。我们的目标并不是要说服这个唱反调的人，因为这个人是铁定不会被你说服的，他肯定是会玩命跟你对抗到底的。我们需要说服的是底下的所有听众，我们的目标就是要让底下这些人听起来觉得有道理。就算对面那个人再生气，再反对都没关系，我们只需要努力地说服他们就可以了。当其他人都开始不断的同意你的观点，这时候你将会更有自信。
第五：对那些必然会遭遇反对的意见要有所准备。大家千万要记住，不要去参加无准备的谈判。即使你再聪明，再有经验，也千万不要去参加无准备的谈判。在去做任何提案之前、或者谈判之前，我们都应该先做好充分的准备。
要先设想有哪些问题对方可能发难，想一想对方有可能会用这24种发难方式当中的哪一种来阻碍你。作者经过多年来的总结，发现全世界的能够阻碍决策的发难方式，一共就24种。你只要能把这24种发难的方式都搞明白，那么就算遇见什么样的难题，你都一样能游刃而解。
接下来我们就跟随本书对这24种阻碍决策的方式进行一一破解。
第一种方式叫作：我们已经很成功了，为什么还要进行变革呢？意思就是说你的这个变革根本没有必要，我们现在这个状态已经很好了。
这时候你应该回答说；的确我们现在是很成功。但是我们可以肯定的是，那些不适应变革的人，最终肯定是会被淘汰的。
第二种方式叫作：资金才是现在唯一的现实问题。我们现在确实是有问题，但是不是你提的这个问题。我们的问题是资金问题，我们现在缺的是资金。这才是现阶段最重要的问题。反对者通常会通过这样的方式，转移你的提案方向。
当对方说资金才是唯一的问题，这个问题搞错了的时候，我们可以告诉他；更多的资金是很好，但是单靠额外的资金往往并不能够创建出真正成功的组织。咱们现在要解决的问题是，无论有没有资金都得把我们的事先办好的问题。把问题理清楚，然后把注意力集中在我们当下应该解决的问题上。
第三种方式叫作：你把问题夸大了，这件事没那么难。意思就是说你夸大其词，这个问题根本就不存在。
我们可以这样回答说；你或许觉得这个问题对于我们来说太夸张了。但是对于因此而处于不利境地的人来讲，这个问题肯定看起来是不小的。
第四种方式叫作：你是说我们一直都不尽职尽责吗？你是在指责我们吗？当你提出变革的想法的时候，有些人就会认为你这是在针对他们。
这个时候应该回答说；我的意思是你们在缺乏这些必要手段的条件下，都已经做地非常好了，但是我们的提议会使你们具备这些条件。意思就是我承认你是做地挺好的，但是有了这些东西之后，只会让你做地更好，我并不是在指责谁。
这四种方式我们可以把它总结在一块，这些都是比较常见的抨击方式，叫作 “ 从根本上否认这个问题的存在 ”。当我们遇到这种抨击方式的时候，最好的回应方式就是“简单明了、直指本质。
第五种方式叫作：你的这个提议背后隐藏的动机是什么？他这是在质疑你的人品，这是一种危害性特别大的抨击方法。
当我们在遇到这类带有危害性的抨击方式的时候，我们首先要把自己的心态放好，然后用友好且轻松的语气回答对方说；我只是就事论事，只想简单的解决这个问题，然后接着道出一个简单的事实。
当你道出事实之后，你可以反问他说；你肯定不是在说谁谁谁隐瞒了这个动机吧？因为跟你一块提议的人肯定不止你一个，这当中肯定还会有其他的人。这里边可能就包括了一些大家都认可的一些德高望重的人，或者是一些正义感爆棚的人。
所以你可以问对方：你肯定不是在怀疑谁会隐瞒什么动机吧？或者是我相信你不是在质疑我对这件事的动机问题吧？用一种相对轻松的方式，轻描淡写地去带过这一笔。
第六种方式叫作：问题确实是存在的，但是你的这个方法并不太好。就是当你提出一个想法以后，他会告诉你说；你看你这个肯定是实现不了的，那个在执行的过程中又会产生很多矛盾。他的目的就是要把你的脑子搞混乱，然后让大家觉得这件事后续的问题会非常的复杂。
这时候你要告诉大家说；所有新的想法都有可能会带来许多不确定的问题，我们并没有说过这件事会有百分之百的把握。但是如果任何一件事没有百分之百的把握，我们就不去推行的话，那么什么想法都不可能会得到实现。
第七种方式叫作：你的提议过于深入或者不够深入。当遇到这种抨击方式的时候；你可以直接告诉他说；可能吧，有可能我的提议真的不够深入。但是如果我们的想法能够使我们开始朝着正确的方向发展的话，那么就有可能使它深入下去。
意思就是说；你认为现在不够深入，那咱们就一块儿把它深入下去。如果你认为现在太过深入了，这不是好事吗？这就是正在帮助我们解决问题啊。
第八种方式叫作：你提的这个问题是一个先有鸡还是先有蛋的问题，我们到底是应该先有设备，再有人员？还是应该先有人员，再有设备呢？他这是把你的建议变成了一个蛋和鸡的问题。
这时候你可以告诉他说；我有一个办法，我们可以先做一小部分的A， 然后就会带动一部分的B。如果这个B出现了以后，就会对A产生更多的促进作用，这样就能够产生更多的 B， 这时候先有蛋还是有鸡的问题就可以得到解决了。
所以最重要的是我们先做一个项目当中的一小部分，先把眼前这一小部分推动了，后边的事自然就会慢慢的发生。
而如果我们不去推动它的话，后边的就永远都不会发生，我们就永远对着这个鸡和蛋的问题发愁就好。
第九种方式叫作：你说的这个提议，让我想起了一件特别不好的事。这种抨击者会在这个时候提一件特别不好的事，有时候他可能会说的非常夸张。比如他可能会这样说；你跟我灌输的这种思想特别像希特勒时代的德国，你现在的这个想法跟当时的纳粹德国非常相似。
当他用了一个不恰当的类比，把你和纳粹挂上钩的时候，你会发现你在会议当中会处于非常被动的状况。这时候你要很坦然的告诉他说；对不起！希特勒做的事和我们现在的出发点是完全不一样的，你要直接否定他的类比。
第十种方式叫作：你这个新的提议是在放弃我们传统的价值观。比如说：你要引入电脑到图书馆这件事，我们现在都在倡导纸质阅读，你为什么还要引入电脑呢？图书馆存在的意义是什么？这种就是用传统价值观的方式来挑战你的提议。
这个回应起来会相对简单很多，你可以很明确地告诉对方说；这个计划实质上是在巩固我们的传统价值观。什么才是我们真正核心的价值观？我们真正的核心的价值观是能够帮到更多的孩子。我们真正核心的价值观是能够促使大家能够不断的学习和进步，这才是我们的核心价值观，而不在于我们是不是只卖书。
第十一种方式叫作：这个提议不行，它太简单了。对方可能会这样讲；你肯定不会认为这么简单的方法就能够解决一切问题吧？意思就是说你的这个提案还不够成熟，事情没你想的那么简单。
这个时候你可以回应对方说；不对，正是经过我们大家的努力，再加上一些创新所形成的合力，才能够使得我们的事业得到大力的推进。并不是有了这个简单的主意就行，这个简单的主意背后，是需要我们大家大量付出的，包括你们在内。只有我们大家一块为它贡献新的力量，才能够使得这个简单的主意实现。这个世界上没有一蹴而就的事，所以我绝不是在告诉大家，这件事很简单就能够实现。
第十二种方式叫作：他们说如果这是一个好主意的话，那为什么之前没人做过呢？意思就是，如果真的这么好，那应该谁都能想到啊，为什么别人不做呢？我相信这种声音在会议上是能够经常听到的。
这时候你可以这样回应；其实每件事都会有第一次，而我们的机会确实在目前来讲是独一无二的，之前很多人可能并没有遇到过这么成熟的机会。然后你再跟下面的所有人描述清楚，为什么这个机会是成熟的。
第十三种方式叫作：你的计划里边提到了X和Y， 但是这两者是无法兼得的。提问者会认为你说的这两个东西之间是存在矛盾的。你既要东西便宜，又要质量又好，而且又是名牌，这两者是不可能并存的。
这时候你要告诉对方说；我承认你听起来可能是那个意思，但是我并没有说过它既要便宜，又能够耐用。我要的是它给出的价格我们能够接受，同时产品的使用寿命又能够达到五年以上，而这两者是有可能并存的。
第十四种方式叫作：不好意思，你的本意是好的。可是你看看，你明显把这个问题给忽略了。而且我们不可否认，这个问题是事关重大的。就是他认为自己提出了一个，你根本没有想到的大漏洞。
这时候你要告诉大家说；没有人会否认你刚才提到的问题的重要性。没错，确实我们也没有考虑到。但是根据我们目前发现的每个潜在的问题，都很快的得到了解决，所以我相信今天这个问题也会像其他问题一样得到解决。
意思就是说：你要用我们过去所做过的成功案例来证明这件事的可行性。就是在之前我们我们看起来很难的一些问题，我们都一个个的都解决掉了，为什么这个我们就一定解决不了呢？这是专门应对那些连你自己都没有想到的问题的时候，能够采取的最佳应对方法。
第十五种方式叫作：你看，这个问题给我们大家都带来了这么多的担忧，我觉得这不是一个好主意。这是一个制造恐慌的方式，他会给大家制造一个假象，让大家觉得你给他们带来了那么多的担忧，然后煽动大家的情绪，否决你的提议。
这个时候你应该这样回应：实际发现问题是一件好事，因为它表明了我们很用心。一个用心的团队不仅能够做出更好的决策，而且还能够更成功地把方案推行下去。
第十六种方式叫作：我们以前也做过类似的事，这事我们都试过了，行不通。就是当你在会议中很高兴地提出了一个想法，然后对方就抨击你说；我们试过了，两年前我们就试过了，但是行不通。这是一种最具有打击性的抨击方式。
这时候你要很明确的告诉他说；你注意到了吗？你说的是两年前。此一时非彼一时，环境已经变了。过去行不通，是因为没有移动互联网，现在有了。过去行不通是因为没有这样一个愿意给我们提供赞助的公司，但是现在有了。所以当环境产生变化了以后，我们就有可能能够把它实现。
而且你还要注意到我现在所提的东西跟你们两年前做的真的是一样的吗？说不定之前的方法跟现在就完全不同。
所以当对方很决绝地说出了这句话以后，你还是依然可以耐心的给他解释，让大家能够注意到这两者之间根本的区别。
第十七种方式叫作：我们当中有太多的人永远都不会理解你的这个想法，当然他们也不会帮你付出实施，因为你这个想法实在是太复杂了。
当他认为这个提议太复杂，然后劝大家不要去考虑这个提议的时候，你可以告诉他；复杂不是问题。我们会做出必要的努力去说服他们，因为这样做很值得。
当对方认为提议为复杂的时候，他的潜台词就是不值得。
而你要告诉他们说；这件事是值得的，因为他能够带来很多的价值。
第十八种方式叫作：主意好是好，但是时机不对。我们得把手上现有的活干完，咱们现在眼下还有特别多的事要做。
这时候你要告诉对方说；最佳时机几乎总是出现在人们情绪高涨，而且正准备尽心尽力去做事的时候，而现在恰好就是最佳时机。
第十九种方式叫作：推行这个计划需要的工作太多了。意思就是这件事看起来好难，我不确定我们能不能把它做下去，因为过程中可能会遇到很多困难。
这个时候你应该这样回应说；事情很难是好事，面对困难解决起来是很费时的。但是真正的好主意不仅能够提振我们的精神，同时还能够让我们避免浪费时间。
用我们常用的一句话来讲就是：如果一件事真的特别简单了，你觉得做起来还会有意思吗？如果一件事真的特别简单，那就轮不到咱们去做了。
咱们的价值就在于我们能够把这些难做的事都解决掉，这才是我们公司所创造的价值门槛。所以当他认为难的时候，你可以用这种方式回应他。
第二十种方式叫作：你这个想法在别的地方可以，但是在我们这不行，我们这的环境跟你们所处的环境根本不一样。
这时候你要告诉他说； 是的，没错，我们的情况不一样。“ 其实作者所说的这句话是找了到认同的， 他的这些话就能够令到对方跟你认同下面的话 ”。接下来你再强调有哪些地方是相同的， 意思就是当他强调不同的时候，你就要强调有哪些东西是相同的。
第二十一种方式叫作：你这个建议会把我们的情况变得越来越糟，你这是在把我们一步一步的引向悬崖，它只会给我们造成更大的失败。当对方质疑你的这个建议会把大家引向悬崖，会使得大家变得更加糟糕的时候，事实上他就是在夸大你的这个提议所带来的结果。
这时候你要告诉他说；符合常理的团队才是一个优秀的团队。意思就是大家都会理智地去做事，大家不会乱来的。
第二十二种方式叫作：这种事情很常见，但是资金问题很大。意思就是你说你的这个建议是挺好的，但是问题是我们的资金缺口太大了，所以做不到。
这时候我们应该回应说；实际上重大的变革都是在没有资金来源的情况下完成的。南北独立战争的时候，为什么北方人能打赢南方人？难道是北方人比南方人更有钱吗？这都不是钱的事。说如果拿钱来说事的话，那就什么事都别想办了。
第二十三种方式叫作：这项计划不可能获得大家一致的同意。意思就说：不可能所有人都会同意这项计划的。
这个时候可以这样回应说；没错，那几乎是不可能的。但是这也没问题，我们并不需要获得大家一致的同意，我们只需要大多数人能认可这件事就好了。
第二十四种方式叫作：我们现在根本就没有条件，我们真的不具备做这件事情的技能或者经历。意思就是说；我们这的人手根本就不够，如果推动这项变革的话，我们会完全跟不上，因为条件不成熟。
这个时候你要回应他说；我们具备很多必须的条件，而且在其他方面的问题也会一一的得到解决。就是当他说了哪些不具备的条件的时候，你就要给他列举出哪些条件是具备的。而且具备的这些条件已经是一个很棒的先发优势了，然后我们再来慢慢的解决其他的问题。
全世界一共有24种抨击方法，在这本书里边都有相应的手段来回应它。这本书是用一个对话的故事场景写的，所以读起来感觉会有点絮絮叨叨。
约翰科特之所以要写这么一本书，他最终的目的就是希望大家能够把这本书当作一本手册来用。就是当你看完这本书，再去准备一个提议之前，再去参加一个会议之前，或者你准备去说服某一个人之前，能够把这24种方式翻一下。
然后站在那个反对你的人的角度想一想，如果我用这样的方法反对他，我会怎么说？认真的想一遍，这个时候你就能够预测到所有他们对你的攻击。然后你一一的在心中做好应对的方案和准备，甚至可以把这些应对方式都写下来。
然后在提议，或者是开会的时候，就可以用这些方式去跟对方进行交流。这个时候你所提的想法被通过的可能性就会大很多。
还是那句话，只有经过了充分的争论，才能够让所有那些觉得无所谓的人，更加认真地考虑这个问题，甚至让你的老板更加认真地考虑这个问题。
因为大家都喜欢看热闹，一旦争论起来，大家的注意力就会集中起来。而只有集中了注意力，他们才会认真地对待这件事，否则的话轻易的混一个50%的投票是没有意义的。
所以如果你希望你的想法能在家庭里边、在社区里边、在工作单位里边、能够被更多的人认可的话，那么看一下这本书，把它作为一本手册保留下来，对你日后的帮助是非常大的。
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