根据我们的调查，93%的人每天要和“刺儿头”打交道，但从来没有人让对方承担应负的责任，原因是大家都觉得这样做太危险。每天都有成千上万的人眼睁睁地看着同事违反各种安全操作规定，但他们毫无例外地选择了沉默。毕竟，你肯定不愿让同事丢面子，因此不会当面指出他们的错误做法。这样做可行不通，你可不想让大家觉得自己假清高。
可是这样就能解决问题吗？在调查中，超过70%的项目经理坦言根本无法按时完成任务，原因是项目启动时的时间安排不合理，但没有一个人对此表示异议。没有人起身对老板说：“选择交付日期时能否征求一下我们的意见？”当跨部门团队成员有可能因为无法兑现承诺而危及项目进度时，经调查我们发现，实际上每个成员都有机会和领导开诚布公地讨论责任分工问题。
实际上，沉默造成的危机在我们的日常生活中并不罕见。1982年1月13日上午，一架大型喷气式客机坠毁在连接华盛顿和弗吉尼亚州的大桥上，机上79名乘客只有5人幸运逃生。经调查，这起事故的原因是飞机起飞前机翼上积累了大量冰块。当时，副驾驶员注意到并提出了这个问题，但由于建议被机长忽视，再加上他不敢和对方当面冲突，最终74条鲜活的生命永远地消逝了。
再来看一个更加惨痛的案例。1986年挑战者号航天飞机起飞后不久发生巨大爆炸，事件震惊了整个美国。后来的调查表明，有几位工程师曾对O型密封圈的质量感到担心，但由于害怕被上级责怪，最终他们选择了沉默不语。
为什么会出现这种情况呢？原因是在特定的场合面对特定的人时，我们都不愿“找麻烦”。不愿给老板、机长、医生、同事或亲戚，甚至不愿给插队者找麻烦。
怎样才能改变这种经常困扰我们的思维定式呢？有没有一种方法可以扭转这种错误的得失分析，让面对错误行为时习惯于保持沉默的人勇于承担责任呢？
实际上，大部分人习惯于沉默忍让，究其原因也是出于这些考虑。面对错误行为，他们曾失望过，替人背过黑锅，受到过不公正的待遇，直到有一天终于忍无可忍，当问题再次出现时，他们会彻底失去控制。他们会一反沉默的常态，扯起嗓门朝亲戚喊骂，对同事大叫大嚷，或是在老板面前表现得自以为是。毫无疑问，他们很快就会惹上麻烦了。
下面的情形你肯定也见识过。有些人总是违反承诺，让你感到讨厌。一开始你总是以德服人，直到有一天终于忍无可忍。于是，你开始用最难听的话攻击对方。斥骂对方固然痛苦，可是你很快发现情况有些不对，因为办公室里的每个人都在吃惊地盯着你，而不是那个犯错的家伙。这下子，你反倒成了掀起风波的人，事情怎么会变成这样呢？
吸取了这个教训，你的思考方式出现了变化，重新退回到毫无希望的另一个极端——沉默。你得出的结论是，就算哑巴吃黄连也比在众人面前出丑要强。这样一来，你就更不清楚什么时候该直接讨论别人的错误行为了。
总而言之，我们大多数人都曾对他人的错误行为感到过失望，都曾遭受过别人的不公正对待，也都曾尝试过两种失败的应对方法。第一种方法是，我们对错误行为保持缄默，任其变得愈加猖狂。第二种方法是，我们冒失地和对方展开争执，结果却带来了新的问题。因此，我们就像一只被困在两个极端之间无法动弹的小白鼠，不管怎么做都会受到伤害。实际上，对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严重。
实际上，只要提供合适的对话内容和对话方式，饱受他人错误行为困扰的人会出现显著的思维方式变化。更重要的是，他们的行为也会出现转变，因为他们真实地意识到，面对错误行为和违反承诺的表现，有礼有节地和对方进行对话才能更好地保护自己的利益。有了这种新的认识，他们的行为当然会发生变化。
说了这么多，我们总算找到了鼓励人们勇于面对问题，帮助犯错者承担责任的方式。
如果关键对话涉及的是更为严重、更为复杂的冲突会怎样呢？如果仅凭礼貌话语无法解决问题，你还能让对方认识到错误并承担起责任吗？我们能否快速实现从一小步到一大步的飞跃呢？
对于关键冲突对话高手的成功做法，我们将其总结成关键冲突工具集，这套工具集为关键冲突对话的前期准备、对话进行和事后监督提供了完整的路线图。此外，它还能指导各位根据具体情况组织对话，构建深思熟虑、可获得积极响应的对话情景，而不是重复以前种种失败的沟通方式。
在学习解决关键冲突之前有一项重要工作，即我们必须首先准确了解自己的期望目标。毕竟，我们不可能改变身边的每一个人，期望获得不切实际的目标，我们真正可以改变的只有我们自己。
当然，我们要记住这样一点，关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前脑中的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。对于熟练掌握应对关键冲突技巧的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面。
1 明确选择：解决关键冲突的目标和意义
每一次面对关键冲突，我们都必须从最基本的两个问题入手，即目标和意义。
·目标：当问题初次出现时，你要讨论的是问题本身，即内容；如果问题继续出现，你要讨论的是模式；当问题的影响范围涉及你和他人的交往时，你要讨论的是关系。为便于做出正确的选择，你可以分析问题发生之后（即结果）和之前（即目的）的情况。随着诸多潜在问题逐渐浮出水面，要想确定其中最重要的问题，你必须确定自己内心的真正需求，关注那些对自我、对方以及你们之间的关系影响最为密切的核心问题。
·意义：为确定自己是否错误地保持沉默，你可以问自己四个问题：我是否经常用动作暗示自己的观点？我的良心是否总是提醒我是非对错？我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默？我是否总是对自己说我孤立无助？为确定自己是否错误地面对冲突，你可以思考身边的人是否支持你的做法。如果你必须冒天下之大不韪，一定要学会用正确的方式表达自己的与众不同。
确定目标的具体做法是：
·CPR思维法——关注内容、模式和关系。
·通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。
·询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。
2 梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
现在，我们已经准确地确定了关键问题，而且做好了应对问题的充分思想准备。简而言之，通过分析和问题相关的所有可能的影响力因素，我们已经学会了如何还原事件真相。
·梳理头绪：这是关键冲突解决模型的第二步，出现在正式应对问题之前。在应对关键冲突时，切记不要根据一知半解的信息自以为是地虚构事件发生过程，这样会形成非常不利的问题解决氛围。为避免这种可怕的错误，在开口之前你必须调整自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过。
·还原真相：假设自己是事件中的当事人，扪心自问一个充满理性、神智健全的正常人为什么会做出这种错误行为。
·分析六种影响力：从个人、社会和结构三个方面入手，探寻它们在动机和能力这两个角度对人们保持承诺行为造成的影响。
·在动机的基础上分析他人的影响：你身边的人是否赞扬和支持希望看到的行为，反对不希望看到的行为？奖励机制是否有效？如果人们做到了应做之事，他们会得到奖励还是惩罚？
·不要忽视能力的影响：对方是否具备做出某种行为的能力？你分配的任务是他们的工作强项还是弱项？行为者身边的人对他们造成的影响是帮助还是阻碍？行为者周围的外部环境为他们提供的是沟通作用还是障碍作用？
3 问题描述：如何准备关键冲突对话
为保证能在关键冲突对话启动时建立正确的讨论气氛，切记不要鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现的差异。具体做法是：
·创造安全开场。
·向对方描述你的看法。
·以一个问题结束开场白。
我们发现，每一次成功的关键冲突对话，都是以安全感为前提和基础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的。相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题，其中自然包括对方违反承诺的问题。
在介绍如何营造安全感之前，我们先来简单了解有关安全感的一些基本常识，以便我们能有效地应对各种严重的违反承诺问题。
当出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感。
（1）你没有把他们当作平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）。
（2）你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）。
对方感觉到你把他们当作平等的对象看待，而且关心他们的利益时，便会为你提供意想不到的合作便利，愿意倾听你说的一切内容。正因为如此，四岁的外孙女喊你“大胖子”时，你完全不会生气。原因在于，你知道她对你的爱和尊重，知道她的动机非常单纯。毕竟，她只是一个天真无邪的孩子。但是，如果你的言语或是表达言语的方式让对方感到你不尊重他们，感到你怀有自私和不可告人的目的，那你说什么都是无济于事的。
因为当你和对方讨论表现差异时，他们会在潜意识中敲响警钟。毕竟，你不是在跟他们聊家常，而是讨论严肃的违反承诺的行为问题。因此，他们想立即了解的信息是，我是否深陷危机？他们的老板、父母、爱人或朋友是来寻找问题解决方案，而不是请他们吃饭的，所以他们肯定会有这样的顾虑：“到底会不会发生对我不利的事情呢？”人们在评估这种风险时有两个依据，一是当前是否有不利的事情正在发生，二是接下来是否会有不利的事情发生。
在此过程中，我们的整体目标只有一个，即创建和维护安全氛围。千万不能抛出想当然的结论或尖锐的指责（这些行为都会让对方感到失去安全感），正确的做法是描述表现差异的事实。也就是说，向对方说明自己期望的表现和他们的实际表现之间的差别。
我们通常把此类行为称为“违反期望”或“违背承诺”。为避免使用指责含义如此强烈的字眼，我们倾向于在本书中使用更为中性的表达——表现差异。
如果对方不是蓄意为之，当他们的表现差距或差异让我们感到不快时，通常我们不会感到失望或愤怒，而是觉得好奇，想通过对话了解到底发生了什么情况。通过检视说明预期行为和实际表现之间的差异，我们能有效地抑制“关键30秒”带来的危机，转而探寻事实真相（而不是对对方恶语相向），表明自己愿意了解事情的来龙去脉（而不是怒气冲冲地指责对方）。通过关注表现差异，我们可以把“关键30秒”变成良好的对话开端。
接下来，我们要认真倾听对方的观点，以此为基础判断应该从哪个角度（动机、能力或两者兼而有之）入手让对方做出改变。
4 制造动机：如何帮助对方付诸行动
和大多数人的看法相反，要想有效地激发他人的行为动机，你完全不必动用权力或是采用恐吓威胁的手段。实际上，我们并非奇人异士，每天要用各种激励手段去完成起死回生之类的重大任务。这种认识问题的方式对我们颇有帮助，因为错误的思考方式正是让我们身陷麻烦的根本原因。
人们总是具有各种动机的。如果说某个人的行为缺乏动机，这种表达显然是错误的，因为任何行为都有动机，只是动机不同而已。只要人们运动自己的肌肉，他们便具备了实现行为的动机。其次，动机是由大脑驱动的，即人们可以选择其行为。另外，动机的影响因素无穷无尽，既有内部影响因素也有外部影响因素。
人类大脑和外部世界通过互动来驱使个人行为的过程是这样的。首先，他们会做出个人预期。在决定该如何行动时，他们会思考未来，问自己“这种特定行为会产生怎样的后果”。他们之所以会选择一种行为放弃其他行为，是因为他们相信这种行为会产生最佳结果。由于任何行为都会带来一组结果，其中既有好的结果也有坏的结果，因此推动人们做出某种行为的其实是可预期的结果组合。如果你希望人们以某种方式行动，就必须让他们知道这种方式和其他方式相比会带来更好的结果组合。
关于动机，总结成一句话就是：只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会出现变化。
那么我们该怎样激励他人改变行为方式呢？怎样让人们意识到他们当前对行为结果的看法不够准确或不够完善呢？怎样才能改变人们的期望或是对预期结果的认知呢？
首先有一点是可以肯定的，个人魅力、权力和奖赏这三种常见的方式并不能有效解决动机问题。这些方式都有可能改变人们的观点，因此也有可能改变人们的行为方式。但不幸的是，依靠这些轻率的做法解决问题是很危险的，而且无法长期维持对行为动机的影响。 不要依靠个人魅力
权力、奖赏和个人魅力等方式的问题并不在于它们根本无效，也不在于这些手段不应当被使用，而在于管理者总是不假思索地仓促使用，殊不知实际上还有更好的方法激励他人的行为表现。
对于那些在老板、同事和家人眼中善于处理关键冲突问题的高手，如果进行细致观察，我们会发现他们总是通过改变他人观点的方式来改变其行为。
这些因素究竟是怎样的呢？它们其实是和任意特定行为相关的自然结果。例如，如果你无法有效地控制糖尿病，以后很可能会面临截肢的风险，这就是错误行为的自然结果。如果你无法实现自己做出的承诺，就会给老板带来额外的压力，让他们寝食难安，不知道该如何面对，这也是错误行为的自然结果。
揭示难以觉察的结果
在探寻自然结果时，你的主要工作是帮助对方认清他们自己无法看到（或记起）的结果。之所以会出现这种情况，是因为和特定行为相关的结果分为两种，一种是具有长期影响的，另一种是悄无声息地出现的。你要做的就是帮助对方发现后者，具体有以下六种做法。
联系当前价值
在分析可以和对方探讨的各种行为结果时，你应当注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么。这才是你能发挥最大影响力的地方。
短期收益和长期损失
向对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。
强调长期利益
这一点也是抚养子女时比较常见的问题，同时也是衡量终生成就的最佳指标。
推出潜在的受害者
这一招在解释行为结果时非常常用，通常用来描述某种错误行为对他人造成的意料之外、难以预见的不利影响。
他人观点
为说明某个特定行为的社会影响，你可以描述某个人的行为在其他人眼中如何。
联系当前的奖励
虽然一开始就讨论奖励并不是最好的方式，但最后你还是会和对方谈到奖励问题。这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，如职位升迁、影响力增加、存款变多或风险下降等。
保持对话
记住，在努力说明难以觉察的行为结果时，你必须保持对话的顺利进行，让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动。
注意对话和威胁之间的界限
讨论自然结果和威胁对方是两种完全不同的行为，两者之间有着明确的界限。不过，有时候这个界限也会发生错位。如果你的动机不正确，讨论自然结果就会变成威胁对方。如果你的动机是惩罚对方，或者是以描述他人错误行为的可怕后果为乐，这些都是不对的。与此相反，你的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。
当你的动机是正确的，而对方把你对自然结果的解释误解为一种威胁时，这两种行为之间的界限也会变得模糊。
了解对方对自然结果的看法
当对方陈述问题时，你应当了解他们对自然结果的看法，他们或许知道一些你并不了解的内情。
在讨论问题结果的过程中，对于到底应当怎样做，你的看法也可能发生改变。或许到了最后，你会发现其实自己原来的要求不对，因此改变让他们按照你的想法去做的念头。
在关键时刻暂停
在帮助对方了解自然结果的过程中，你应当在关键时刻对这些结果做出解释，即在对方准备遵从的时候适可而止。记住，你的任务不是堆砌信息，而是和对方分享行为结果，直到他们理解这种做法的全面影响，理解你为什么要求他们这样去做。注意，不要过度地夸夸其谈。
方法要与情况吻合
这是激励他人行为的最后一个因素，它和你要面对的具体情况有关。有时和你谈论问题的对象怎么都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果，有时你自己也不太明白对方为什么如此难以驱动。又或者，他们的行为动机不够强烈，虽然按照你说的去做了，但从来不会把你的要求排在工作表第一位。或许，对方甚至会公开反对接受你的意见。面对这些情况，我们必须因地制宜地寻找解决之道。
当你教导对方时
在初次解释特定行为背后的原因时，采用说明自然结果的方式很容易解决问题。对于员工来说，他们想知道为什么要用特定方式生产某个产品或提供某种服务，当你要求的方式比较困难时尤其是这样。其实，他们真正想了解的是这样做到底值不值。如前所述，高效的问题解决者都是很好的老师，他们教导的内容基本上都是行为结果对相关各方的影响。他们会这样向你解释：“你这样做当然值得，原因是这样的……”总之，他们非常善于用各种手段把难以觉察的结果展示到你面前，通过这种方式避免你出现表现差异。
当你和对方共同探索问题时
这种情况也很常见，对方往往得不到正确的激励，你也不太清楚到底问题出在哪里。或许，对方知道正确的激励方法，但不愿告诉你。无论是哪种情况，你都不知道他们为什么缺乏行为动机，必须通过个人、社会和结构三个角度进行分析，以确定是哪种影响力因素导致他们不愿意改变自己的行为。
当你和对方对任务优先级的看法不同时
如果对方不重视你安排的任务，把它们丢到最后去做怎么办？在这种情况下，对方并不是不去做你分配的任务，只是你的任务不是他们的当务之急。他们这样做可能有多种原因，或许是突然接到了其他工作，或许是对方喜欢先完成其他任务，或许那个让你失望的员工忘记了你安排的任务，或者是不清楚为什么要完成这样的工作。可能性更大的原因是，或许他们心存侥幸，认为浑水摸鱼可以蒙混过关。因此，他们会有意无意地忘记你安排的任务，想看看会发生什么事情。
无论出于哪种原因，毋庸置疑的是他们知道自己有任务在肩，却选择了消极怠工。老实说，很多情况下他们其实早就知道这样做会产生怎样的结果。因此，向他们解释某些工作非做不可的原因不同于向并不清楚结果的员工说明情况。换句话说，面对这种情形，你要做的是尽最大努力提醒对方任务的重要性，但又不能批评他们的不作为。
当对方反对你的意见时
你必须努力寻找各种结果，从中发现可以成为对方行为动机的因素。之所以要不停寻找各种结果，是因为并不是每一种结果都能成为影响每个人的行为动机。
什么情况下使用惩罚手段合适
有时候，尽管你尝试了各种努力，但结果仍无济于事，这时你不得不考虑采用惩罚手段来约束对方的错误行为了。或许，对方所做的事需要你立即采取行动。或许，你已经解释了行为的结果，但对方就是不肯听从你各种方式的劝告。或许，你已经和对方进行过多次交谈，讨论过内容、模式和关系等各个层面，但对方仍然我行我素，对你们达成的协议熟视无睹。面对这些情况，你就需要改变策略了。既然和对方讨论自然结果没有任何作用，现在你只能向他们强加自己的结果了（即惩罚）。在采用这种危险做法时，你应当牢记以下几点。
掌握方法
每个企业都有自己的处罚管理规定，你必须详加研究。如果无法做到按规定进行处罚，你的做法很可能难以令人接受，从而破坏你的威信。
寻求权威人士的帮助
如果在处罚对方时，你并不清楚他们过去的背景和行为细节，你应当解释他们的做法有何错误之处，声明准备对他们进行处罚，然后再回头解决问题。接下来，你必须和熟悉情况的专业人士商讨具体的处罚步骤。如果你还没搞清楚问题就勒令对方停薪留职，回家闭门思过，最后却发现他们的错误顶多只需要警告处罚即可，那你岂不是说话不算话，又该如何收场呢？
注意表情
处罚某人是为了改变对方的错误行为，而不是不管对方做了什么都强加处罚并以此为乐。你应当保持严肃的语气，说明按照规定必须采取的措施而不是你的主观意志。注意，处罚别人并不是一件值得庆祝的乐事，不可以流露出自鸣得意的表情。虽然你的身份从合作者变成了执法者，但这绝对不是什么值得沾沾自喜的胜利。
在处罚员工时，注意不要偏袒某个人。如果某个员工的某个行为每次都让你感到不爽，但同样的行为发生在别的员工身上时你并不在意，请注意一定不要出于报复心理而处罚那位员工，这种做法很不公平。当你对某人实施处罚时，其他人首先关注的是你的做法是否公平，即这个人是否得到了公平的对待。因此，在处罚员工的问题上你一定要做到一视同仁。
面对压力不要退缩
一旦决定实施处罚，一定要坚持到底，不可犹豫不决。你一定要按照规定完成处罚，不能因为对方的反抗打退堂鼓。既然需要采用处罚手段，那就必须坚持到底。如果你摇摆不定，就会给人们留下色厉内荏的印象。
如果努力失败，要坦率说出你的应对之道
和对方约定权宜之计
当你决定不使用处罚方式强迫对方改变行为方式时，你必须构思一个应对之道，然后坦率地和对方进行分享。这样一来，当对方观察和体验到问题结果时，为了避免遭遇你描述的痛苦、浪费和效率低下等情况，他们便会选择采取不同的做法，而不是继续错下去。
即使你没有权力把自己的意志强加给别人，你仍然可以通过坦率提出应对之道的办法避免成为对方错误行为的“帮凶”。
善始善终
至此，我们认为你已经学会如何激励他人的行为动机了。你应当和对方探讨行为结果，选择毫不退缩地面对问题，让对方同意按照你的要求去做，整个对话进行得非常顺利。不过事情还没有结束，要保证你没有浪费时间，还有一件工作需要完成。换句话说，和对方达成协议是一回事，但决定以后应当怎么做则是另一回事，它需要用新的技巧来完成。
在结束冲突时，你应当制订一个计划，说明何时何地由谁来完成什么任务，然后确定跟踪时间以便检查计划的执行情况。
5 简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
如果你找到了问题的根本原因，对方有能力完成任务，只不过这项任务太过讨厌和无聊，你该怎么办呢？答案很简单，你应当帮助对方消除障碍，因为简化问题就是你的工作。不幸的是，并不是每个人都会这样想。实际上，有些人的做法恰恰相反，他们以能够鼓励他人完成令人讨厌或无聊的任务而颇感自豪。
我们认为，善于鼓励他人不断完成几乎无法完成的工作，这种行为并不值得管理者或父母自豪。的确，成为一个富有成效的激励者固然是一件令人满意的事，但最好的管理者的做法并不是简单地鼓励人们不断去完成令人痛苦、难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化工作中的难题，消减工作中的无聊。
这才是影响力大师们真正闪光的地方。他们视自己为促进者、便利者和支持者，而不是手持大棒的卫兵或笑容灿烂的啦啦队员。可以说，对这些问题解决高手来说，这种自我意识对他们的影响甚至超过了他们掌握的技巧，充分显示了他们和普通问题解决者之间的差异。
换句话说，经验丰富的问题解决者总是以能够帮助他人简化问题为傲，这是他们的黄金法则，是他们在解决问题时必做的工作。
而那些经验不足、喜欢控制他人的问题解决者，对自己的角色往往有不同的看法。他们喜欢不计代价地让别人去完成各种难上加难的工作，然后四处吹嘘自己的管理能力如何优秀。对他们来说，帮助员工减轻任务的难度是一种示弱的做法。
认为能够强迫他人完成痛苦的工作是件值得炫耀的成就，这种想法让领导艺术变得既充满吸引力又十分违反直觉。毕竟，人类总是在孜孜不倦地寻找避免痛苦、发现快乐的方式，而不是反其道而行之。
对于某些管理者，安排人们去做令人讨厌的任务对他们的管理荣誉来说或许是件好事。毕竟，要付出代价的通常只是那些员工而已。但是，如果作为一个普通人来处理这件事情，他们肯定会想办法消除无聊的任务，或者至少能让这些任务变得轻松一些。
我们之所以要着重说明必要性和便利性之间的差异，是因为我们必须坦然接受这样一个观点，即人们希望以更轻松、更便捷的方式完成工作是完全正确的选择，这种想法并不存在任何问题。
期望摆脱困难无聊的工作并不能说明人们存在性格上的缺陷，实际上聪明的工作者都是这样做的。
简化任务的手段
共同发现能力障碍
其实，要了解如何应对能力问题很简单，你只需和对方共同探索潜在的能力不足之处，然后将其消除即可。
别急着提供建议
通常情况下，我们得知有人遇到能力障碍时，总是习惯性地提出各种建议，甚至连想都不想。但是，不要急于提出建议一定是明智的做法。
你要亲力亲为吗
对于老练的问题解决者来说，当有人遇到能力障碍问题时，他们发现有两种解决方式。一是直接告诉对方该怎么做（如果你知道的话）；二是和对方一起寻找解决方案，他们会说：“你觉得这个应该怎么修理呢？”“你能和我一起处理吗？”聪明的问题解决者会选择第二种方式，即和对方一起想办法消除能力障碍。为做到这一点，他们必须抑制常人急于提出个人建议的冲动，以便吸引对方参与解决问题，其中的原因如下。
吸引对方参与是一种双管齐下的解决方式
它能提升对方解决问题的能力
它能激励对方解决问题的动机
6 灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
当新问题出现时，我们必须学会专注，不要轻易转移目标。我们不能让一点点风吹草动影响自己的视线。同样，我们也必须学会灵活，能够在必要的时候及时跳出当前问题，解决新出现的问题。
如果新出现的突发问题比老问题更加严重、紧迫，令对方情绪更加激动，或是对对方的影响更加重要，那你就必须马上加以处理了。显然，你不能让更重要的新状况受制于正在处理的老问题。
当然，要解决新问题，你必须非常专注才行，不要转移目标或是漫无目的地从一个话题跳到另一个话题。在转移问题关注点时，你必须非常小心。简而言之，当新的突发问题出现时，你应当做到以下几点。
·要灵活
·注意到新问题。
·选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾。
·解决新问题，然后回到老问题。
·要专注
·一次只解决一个问题。
·有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时被动解决问题。
四种突发问题及其解决方式
为了解如何解决这些问题，我们先来看看新问题的四种分类：缺乏安全感问题、缺乏信任感问题、情况完全不同的问题、情绪失控问题。
当人们感到不够安全时
为了重建安全氛围，你应当指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑。你应当使用对比法澄清对方的误解，如果必要还应当向对方道歉。总之，你必须恢复谈话的安全氛围，如果不这样做，就永远无法解决先前处理的问题。
当人们违背你的信任时
毫无疑问，如果企业忙于面对各种“情况”而不去解决违反承诺这个最根本的问题，它们是很难获得长久的发展的。
灵活和专注的交叉点
当然，我们也必须面对现实，各种琐事的确会不断涌现。在当今喧嚣复杂的环境中，变化是无时无处不在的。当新的信息大量出现时，如果你无法进行中途修正，你的企业将会必死无疑。因此，你必须既坚定又灵活，能够做到直而不僵，弯而不折。
怎样才能做到既专注又灵活呢？其实很简单，在所有涉及个人责任的场合中，你只需牢记这样一句话即可：“如果有任何新情况发生，记住要在第一时间通知我。”
这句话很好地反映了灵活和专注的结合。它虽然并不长，但完美地把两种看似矛盾的因素统一到了一起，即观察责任的两个相反角度。当然，你可以根据具体情况，在不改变意思的基础上对这句话进行适当的修改。例如，“我希望你能遵守承诺，不要单方面违背；希望你能专注于工作本身，坚持完成任务。当然，与此同时我也注意到环境是不断变化的，新的情况会不断出现，其中有很多障碍会影响你做出的工作承诺。如果有这种情况发生，尽可能在第一时间通知我，这样可以避免重大意外，有利于我们一起寻找问题解决方案。”
有些时候，新出现的情况会影响对方的行为动机。
还有些时候，新出现的情况会影响对方的行为能力。
只要牢记“出现情况时第一时间通知我”这条原则，我们就能灵活应对随时发生的问题，迅速和当事人进行沟通。在现代科技的协助下，随时随地和对方展开对话可以让我们马上实现这一目标。有了电子邮件、语音邮件和手机等工具，再麻烦的情况也可以在转瞬间沟通清楚。
关键冲突的基础
绝大多数企业（同样也包括家庭）都会遭遇这样的经历：
结果=毫无结果+完美的借口
在缺乏责任感的企业中，人们的观点往往错得离谱，认为只要能编出好借口就会取得成功。在这种思维方式的影响下，只要有看似合理的借口，即使失败也是成功。
但是要清楚，关键冲突对话解决的正是违反承诺的问题，如果你不信守承诺，其他的事情就更不重要了。你还知道事情总是千变万化的，如果出现变化，必须尽快和对方讨论才行。
因此，在和你的团队进行第一次合作之前，你应当详细说明这个问题的重要性，道出这句至关重要的话：“如果有情况出现，记住要在第一时间通知我。”
这句话可以在充满未知因素的工作中为我们带来相对的可预见性，它高度强调了灵活性和可预见性相互结合的重要意义，这两点正是组成信任感的坚实基础。回到刚才的案例中，面对那位未能参加电脑培训的员工，你应当在结束讨论时重申自己的立场。你可以这样对他说：“对了，如果有什么情况发生，记得要马上通知我。”这样，对方就没办法再找借口了。
建立信任基础
要想为关键冲突对话建立牢固的信任基础，你应当学会紧抓核心问题，为对方设定明确的期望，同时学会灵活应对问题。如果你面对的是喜欢用“遇到点儿情况”来逃避责任的人，你必须视其为新的违背信任感的突发问题。这种问题必须立即解决，不能有任何拖延。
7 制订计划：如何让对方做出承诺并付诸行动
解决方案：用四步法制订完整的计划
要制订完整而清晰的行动计划，避免任何自作主张的看法，你的计划必须包括以下四个关键要素。
·何人
·何事
·何时
·后续检查
清晰说明何人、何时、何事之后，下一步就很明确了，你必须确定什么时候、以什么方式对应当实现的必然结果进行跟踪检查。或许你和对方要一起解决某个问题，但是在面对问题的过程中出现了新的情况。你需要和下属或孩子一起解决问题时，肯定不会让他们自己想办法，在任务非常困难或是对方不熟悉任务领域时更是如此。同样，你也不会每过几个小时就检查他们的工作。
在任务执行过程中，选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面。
·风险：该项目或行为结果的风险有多大？
·信用：执行者以往的表现如何？其信用记录是否良好？
·能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
如果对方接受的任务风险很高，这就意味着表现不佳会有糟糕的事情发生。如果任务交给经验不足或缺乏信用的人去做，后续检查工作会变得困难重重。检查的时间会拉长，频率会缩短，让你不堪重负。如果是例行任务，而且交给富有经验、能力突出的人去做，后续检查就会变得轻松很多。
检查工作进度有两种最常见的方式，分别是日程法和关键事件法。对例行任务来说，可以用日程法设置检查时间，以便观察工作进度。通常情况下，这种检查都是在例会上进行的，你和对方都会在场。对于复杂的项目，你可以采用里程碑法或关键事件法进行跟踪检查。例如，你可以这样要求对方：“完成初步计划后马上向我报告。”或是把两种方法结合起来使用，如“如果这个计划下周二中午之前还没完成，我们就一起讨论该如何加快进度。”
在双方关系未加限定的情况下，跟踪检查工作可以表现出更多的创造性。例如，某女士和男性同事讨论了对方的行为不端问题，她有些担心这个问题能否得到有效解决，能否终止对方的恶劣行为。为此，她设定了一个行动检查方案，在结束讨论时对对方说：“一个月后我们在餐厅吃午餐时再见面怎么样？我建议见面时讨论的第一个问题是，‘上次谈话后我对你的行为表现是否异常’，以及‘从我的角度来看这种行为是否已经终止’。你觉得怎么样？”毫无疑问，这种坦诚、真挚和尊重对方的请求马上会得到对方的同意。就凭这样一句话，这位女士得到了对方一个月的行为保证，对方终止了不当的行为。
两种检查方式：管理者主导式和执行者自检式
关于检查方式的讨论应当由谁启动呢？分配任务者是否总是居于主导地位，但有时候也会让任务执行者负责检查任务实施情况呢？你应当在分配任务以及对任务感到不安或存在问题时进行检查。你已经分析了任务的风险程度、执行者的信用记录和经验水平，现在你感到有些担忧、不安甚至是紧张。此时正是进行检查的时机，你应当主动出击。掏出你的掌上电脑或日程安排表，做以下记录：“由于这是一项非常重要的任务，下周三上午10点能否和你当面讨论该怎么安排检查工作。”写下这些内容，你就要负责后续检查工作了。
实际上，在这个问题上主动出击并不表示你对下属吹毛求疵，它只是说明你对检查工作拥有管理权。此外，它还能表明你对任务的执行方式、执行内容和执行过程中存在的问题感兴趣。如果一项任务的实施风险很高，检查工作应当安排在执行过程中进行，这样可以确保各种工作进展顺利，确保你随时可以提供帮助或指导。
如果是例行任务，而且执行者是经验丰富、表现突出的员工，你可以使用自检法，让执行者负责检查工作，采用回顾式的检查方法。他们会提出这样的建议：“咱们在下次约好的会议上谈怎么样？”或是“任务完成期限为两周，时间从今天开始。我们能否在下周二员工会议之前花15分钟对此进行讨论？”
要想完美地实现你的目标，同时维持好和下属的关系，在检查工作中有针对性地采用这两种方法是非常有帮助的。