我是若平，这是我的每日一篇文章，今天是第311篇。 *^_^*
成长型思维模式领导者：伟人杰克·韦尔奇（摘自《终身成长》）
一、
杰克·韦尔奇1980年接管通用电气的时候，这家公司价值140亿美元，20年后，华尔街估计通用电气价值4900亿，它成了世界上最有价值的公司。《财富》（Fortune）杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的CEO……他带给美国经济的影响力无法估量，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”
但我印象最深的是财捷集团（Intuit）的CEO史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道。“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状况。在20世纪90年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会去流水线上听取工人们的意见。我现在作为CEO经常会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”
这篇文章给了我们很多启示。杰克明显是一个忙人、一个重要人物，但他并没有像艾柯卡那样运营公司——坐在奢华的公司总部，打交道最频繁的是戴着白手套的侍者。韦尔奇一直保持着去工厂听取工人意见的习惯。这些工人是杰克尊重和学习的对象，相应地，也是他培养的人。
这篇文章还告诉我们，韦尔奇重视团队协作，而不是强调皇帝般的自我。你可以立刻从韦尔奇自传的献词和作者注中感受到不同。他没有像艾柯卡那样写道“我是一个英雄”，也没有像邓拉普那样写“我是一个超级巨星”，尽管他完全可以这样描述自己。
然而杰克写道：“我不喜欢用第一人称。我人生中几乎所有事都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”
或者是：“［这些人］给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会。他们让我看上去比原本更加出色了。”
我们现在已经看到，那些总是需要不停证明自己的CEO，总是强调“我”，而在成长型思维模式的领导者身上，变成了“我们”。
二、
有意思的是，在将固定型思维模式从公司中铲除之前，韦尔奇首先要摒弃自己的固定型思维模式。相信我，韦尔奇花了很长时间才做到这一点。他并不能时刻成为他理想中的那种领导者。1971年，韦尔奇面临一次升职的机会，当时通用电气人力资源部的负责人为他写了一份备忘录。这名负责人写道，尽管韦尔奇有很多优点，但是这一任命“具有比以往更大的风险”。他继而写道，韦尔奇非常自负，不能接受批评，过分依靠自己的天赋而不是努力的工作和知识丰富的同事。这不是一个好兆头。
幸运的是，每次即将被胜利冲昏头脑时，韦尔奇总能及时被警钟敲醒。有一天，年轻的韦尔奇“博士”穿着他的新西服进入了自己的新敞篷轿车。他正准备关上顶篷，突然一股黑乎乎脏兮兮的油喷了出来，毁了他的西装和爱车上漂亮的喷漆。“我当时坐在那里，觉得自己不同凡响，这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实，给我上了了不起的一课。”
在他的自传里，有整整一章的标题叫“过分自大”，讲述了他在一次收购时过分相信自己不会犯错的经历。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司基德尔皮博迪，这家公司有着安然式的运营模式。这场收购给通用电气带来了一场大灾难，损失高达上亿元。“基德尔皮博迪收购案一直让我无法释怀。”这场教训告诉韦尔奇“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差。这一次骄傲自大占了上风，并给我上了永生难忘的一课”。
他在这次事件中学到，真正的自信是“有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法，不管他们来自何方”。真正的自信并非来源于一个头衔、一身昂贵的西装、一辆名车或者一系列收购案。真正的自信来源于你的思维模式：你已经做好了成长的准备。
三、
好吧，谦虚是个开始，那么管理技巧呢？
从韦尔奇的经历来看，通过学习，他越来越接近他想成为的那种管理者了——一名成长型思维模式的管理者，是一个引导者，而不是一个法官。当年在通用电气还是一名年轻工程师的时候，韦尔奇曾经引发了一次化学大爆炸，把他工作的大楼房顶都炸飞了。韦尔奇被发生的一切吓坏了，他紧张地驱车几百千米到公司总部向老板们做出解释并准备承担后果。他永远也不会忘记，“查理的反应让我印象深刻……他说，如果我们公司里的优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼，那么我们的工作就是帮助他们从中走出来”。
他学习如何去选择员工：根据他们的思维模式而不是背景进行选择。最初，良好的教育背景也是他最看重的。他聘用的工程师毕业于麻省理工学院、普林斯顿大学和加利福尼亚理工学院。后来他发现，这些都不是最重要的。“最终我学到，我需要的是对工作充满激情和欲望的员工。一份简历不能告诉我这些人内在有怎样的渴望。”
后来他有机会应聘CEO。当时的三名候选人需要说服即将退位的CEO为什么自己最适合这项工作。韦尔奇强调了他的自我发展能力。他并没有将自己称作天才，或是有史以来最棒的领导者。韦尔奇承诺将不断进取和发展。后来他得到了这份工作，也很好地证实了他的承诺。
上任后，他立即启动了与员工之间的对话，建立渠道听取员工真实的反馈意见。他会询问管理人员他们喜欢公司的哪些地方，不喜欢哪些地方，以及他们认为公司哪些地方需要改善。这些员工都感到很惊讶。事实上，他们之前一直习惯拍老板马屁，从来没有想过这些问题。
后来，他告诉员工们：对公司来说，最重要的是发展，而不是体现他们个人的重要性。
韦尔奇摒弃了精英主义——这一点恰恰与固定型思维模式的领导者相反。一天晚上，他在通用电气公司的一个精英俱乐部演讲，这个俱乐部是公司高层经常出没的场所。让这些人吃惊的是，韦尔奇并没有在演讲中赞扬他们，而是告诉他们：“我从你们做的事中看不到任何价值。”他让他们思考一个对自己和公司来说都更有意义的新角色。一个月后，俱乐部主席告诉韦尔奇他有了一个新主意：将俱乐部变成一个志愿者团体。20年后，这项面向全体员工的计划已经召集了4.2万名成员。他们在贫民区的学校辅导学生，为有需要的社区修建公园和图书馆。他们如今在帮助他人发展，而并非努力证明自我。
韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者，而艾柯卡容忍甚至崇拜这种通过高压手段促使员工工作的人。这个问题触及了韦尔奇的底线。韦尔奇承认，他有时也想睁一只眼闭一只眼，但现在为了整个公司的发展，他不能这么做。在500名管理者面前，“我解释了为什么4名公司高管人员在上一年度被辞退——即使他们给公司带来了良好的经济效益……［他们］被辞退，是因为他们的行为不符合公司的价值观”。公司推崇的是通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力。
此外，他还对团队协作，而不是某一个人的天赋进行嘉奖。很多年来，通用电气都和安然公司一样，会对某一项建议的提出者进行奖励，但是现在，韦尔奇想要颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。”
杰克·韦尔奇不是一个完美的人，但是他致力于个人成长和发展。他的这种信念让他控制了自己的自我意识，没有脱离现实，没有丢失仁慈之心。最终，这不仅让他的人生旅程更加成功，同时也成就了成千上万的人。