该如何思考才可能出来一个好方案？

事隔三年，重新开启咨询生涯，路漫漫其修远兮。

上来先是做一个战略规划，俗称战略咨询。

这工作可谓是我职业重启之后的首个滑铁卢，不仅外部环境条件不足、自身能力也存在欠缺。但好歹也可以做个复盘，总结经验给以后铺路。

今天就讲核心的一条，面对一个case，必须要有解决问题的思维方式，解决问题的思维方式，解决问题的思维方式……（此句默读五遍，知道背过）

欲解决问题，咱们得先知道问题是什么吧？！所以，这套思维方式的第一步，是界定问题。

举个栗子

2021年是十四五元年，某企业让你做十四五规划，那么面对这个大的课题，不能懵圈抓瞎啊，你冷静一下头脑，静一静。然后开始动第一个脑筋：

让做十四五，这boss到底是要解决什么问题？我们不妨把老板的想法描述一下：

因为外部环境发生了天翻地覆的变化，以前的那套不管用了，所以，面对这种新变化，得找出一个好的经营模式，让我们的利润蹭蹭蹭飙升，不落人后？

大伙儿都做十四五、谋发展，我也得行动，只是我这么一个穷乡僻壤的地方，要人没人要钱没钱，但我还是想搞好，至少让我这一方水土赶紧超越同伴一下吧，不能老落后

我发展挺好的，但打算未来五年要上市，要做大做强，要落实国企改革、要适应商业模式变化、要改善现金流，要让利润再高一点儿，所以我需要一套解决方案

……

因为面向的客户不同，所以其实同样的十四五，需要解决的问题是不一样的，以上问题简化下，需要解决的问题可描述为：

如何构建一个适应未来变化的经营方式，促进企业盈利能力提升；

如何突破区位资源局限，实现跨越发展？

如何练好内功，实现企业上市目标？

……

所以第一步界定问题非常重要，界定之后，可以让我们瞄准方向，更聚焦更深入的提出解决方案。

我这次滑铁卢的原因，就是完全忘记了界定问题这一步，一上来也没有问老板，直接就是做做做，解决做了一个月，发现连要解决什么问题都不是很清楚，还好在某次会议上，有一个更资深的顾问，在大家的一团乱麻中，提出了这个关键问题，才有了后面的进展。

第二步，很关键，就是分解问题。

很多人大概和我一样，存在不够细致的问题，很多思考只停留在最表层，并没有深入思考，从想法如何到执行落地。破解这个bug的方式之一，就是分解问题，层层分解，分解到不能分解为止。

这一部分很重要也很难的是，每次分解要mece原则。各被分解的内容，要相互独立，完全穷尽（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），不重叠、不遗漏的分类。

之所以很重要，是这一步让一个复杂的大问题变成一个个可被逐一解决的相对简单明确的问题。比如，如何把大象搬进冰箱？你可能会说，分三步，第一步打开冰箱门，第二步，放进去，第三步，关上冰箱门。ok，可以，第一步、第三步，简单，难点在第二步，所以要对第二步再进行分解，分解到可解决为止。

这一步之所以很难，是这一步的分解方式，玄之又玄。分解方式，是一个人思维力的突出体现，说复杂一点，就是建模的过程。我们还是以刚才十四五规划为例吧，比如对第一个问题“如何构建一个适应未来变化的经营方式，促进企业盈利能力提升”

如何分解，数学学的好的人，可能会把企业盈利能力用数学公式来表达，假设我们以净资产收益率代表盈利能力，

净资产收益率

=销售净利率*总资产周转率*权益乘数

=（净利润/营业收入）*（营业收入/总资产）*（总资产/净资产）

=净利润/净资产

一个非常到位的模型，其实就是我们所谓的底层逻辑。

可以选择一个合适的角度，进行下一层问题的分析

比如净利润要提升，需要提升产品附加值、提高产品销量等等

如何提升产品附加值，是不是意味着要做更高端的产品，如果是没那么是不是应该分解为，做那些产品，如何研发这些产品……？

如何提高产品销量，可能可以分解为扩大销售渠道、改善销售策略……

我在这次这个项目中，在界定清楚了问题后，对这个问题如何分解，也还是没能很有块地找到一个好的解决模型，主要是并没有从分解问题的角度来思考这个事情。

有了分解到最简单的元问题之后，就是第三步，解决问题。

在这个步骤，需要做两件事，一是回答元问题，二是把所有问题答案再梳理，形成一套系统性解决方案，比如说在这些举措上必然存在先后、主次关系，需要整合信息，形成最终方案。

总结一下，要做一个方案，需要具备解决问题的思维方式，解决问题过程中，三步走

一是界定问题，不要宽泛，要有针对性。

二是分解问题，要找到合适的分解逻辑，并层层分解到底。

三是解决问题，提出方案，并注意方案的系统性。