走出“是或否”式选择的迷局，扩宽你的选择范围——《决断力》读书笔记

有人说人生就是一个旅程，每一个选择就是一个个十字路口，带领我们带向迥异的人生。选择也是有大有小的，小的选择就像今天中午吃什么菜，明天穿什么衣服，升学、择业、择偶等选择则可能很大程度上改变我们的人生。可以说，做选择的能力就是过得更好的能力，是十分重要的。那么，我们都有足够的选择的能力吗？比起青少年时期，我们的选择能力到底是提高了还是降低了呢？

决定=从两个及以上的选项中做选择？

我们中的大多数人都认为，“决定”就是指我们必须在两个或两个以上的选项中作出选择：是去吃快餐还是去吃三明治？应该买哪种颜色的衬衫：深蓝色、黑色，还是白色？但是青少年的决定很少有这样的框架。当菲施霍夫准备给孩子们的决定进行分类时，他发现最常见的类型是毫无选项的决定，也就是他所说的“表明决心”。比如，决定“我不要再责怪他人”。

第二类最常见的类型四，青少年们只对一个选项进行评定。例如，“我在考虑应不应该跟朋友一起抽烟”，或是类似clareabelle提的问题——“我在考虑要不要会让男朋友分手。”（我们所说的决定都是这种“是否”型的决定。）这不是从多个备选项里作出决定，不同于在快餐和三明治两者间做选择——它只是对唯一的选择做出赞成或反对的决定。

青少年们意识不到选项的存在。他们无法摆脱思考类似这样的问题“我应不应该去参加派对”。派对是我们关注的中心，他们孤立地思考这个问题，而不去寻找其他的选择。一个更具智慧的青少年可能会让注意力有所转移:“我是应该整夜都待在那个派对，还是和几个朋友去看电影，或者参加一场篮球比赛然后去派对待一会儿？”

和青少年很像，在做决定时，机构和组织的行为也经常只提出“是或否”的问题。1994年，桂格公司的CEO威廉姆·史密斯伯格提议以18亿美元的惊人价格收购另一家软饮料品牌——斯纳普。这场收购的交易结果以惨败结尾。他后来反省道：“引进一个新的品牌，一个著名品牌，令人感到非常兴奋。其实，真的本该有有一些人对这个提议说’不’的。”

这个反省可真是令人吃惊。面对外界的极不看好，在公司内部竟然没有一个人对这次收购表示异议。桂格根本不是在做“是或否”的选择，而是在做“是或是”的决定。

1993年，俄亥俄州立大学商学院教授纳特使用严谨的方法，在三十年之间，调查并分析了各类决策者的所做出的168个决策（如：麦当劳考虑新的店内装修；非营利性机构的决策：是否添加一个戒毒所；还有政府机关的：弗罗里达州的医疗计划组思索如何修正存在欺诈行为的管理系统）卖得出的结论令人吃惊：被调查的团队中，只有29%考虑了一个以上的选择。对比之下，在菲施霍夫对青少年的调查中，这个数据是30%。和青少年一样，各组织机同样意识不到多种选项的存在。这造成的后果是严重的：纳特发现52%的“是或否式”决定经不起时间的考验，而对于那些拥有两个或两个以上选项的决定，这个数据仅为32%。

这不禁让我想到了前段日子我也因为同样的原因而苦恼。面临重要的暑假时期，我却还没有考完驾照，复习该怎么进行呢？当时的我的想法是：要不要停止学车？这个想法无疑就是“是否型”的决定。幸好，后来的我听了家人的建议，选择了一边学车一边复习，在昨天考完了驾车的所有考试。

“还有更好的办法吗？”

1、考虑机会成本

2、消失选项测试

为什么人们经常对解决问题的其他选项视而不见，只围着一两个选项打转呢？事实上，专注对于选择的分析非常有帮助，但却非常不利于发现更多的选项。“毕业后是去当公务员还是当老师呢？”很多毕业生往往会这么烦恼着。但是实际上，他们的选择不仅仅只有这两个职业，公司职员、军人、小吃店老板都是可能的。我们为什么会局限于“是或否”式的决定而想不到问题其他的解决方案呢？

答案是我们往往会忽视问题的机会成本。“机会成本”是经济学术语，指的是我们做出某一选择时所放弃的东西。例如，在星期五的晚上，你和你的另一半花了40美元吃了一顿墨西哥晚餐，然后去看电影（花费20美元），那么你的机会成本就是一顿价值60美元的寿司晚餐外加在家中看电视。寿司与电视的组合就是你在花费相同时间和金钱的情况下能做的次优选择。真正地考虑到机会成本的存在，可以让你拒绝掉所有成本过高的活动，勒住你不假思索的感性决定。

下面是一个“消失选项猜测是”，你可以根据自己的情况来回答：
你不能选择任何一个你当前正考虑的选项。
你还能做什么？

人是有限的，如果不是被迫找出新的选择，我们可能还只会专注于已有的选择。实际上，拿走我们原有的选项对我们来说并不是噩梦，相反是一个机会——因为它使我们意识到即使身处大片景色，自己却也只是待在其中一小块土地上。

练习这些方法，把自己走出“是或否”式选择的迷局，我们就能扩宽自己的选择范围，大大增加自己选择正确的概率，更顺畅地往自己的目标前进。