完美进化.量化管理管理出效益.王磊老师量化管理2

宝洁作为世界日化行业的巨头，始终强调公司的成功不是源于技术、营销、资本，而是源于管理。

1.宝洁人均年税后利润一般都在30万元以上，而国内企业一般都在5万元以下，甚至有的企业在1万元以下。
2.宝洁的员工一般工作3个月左右就具备独立执行工作的能力，而国内企业的新员工平均需要2~ 3年才能独立承担工作。
3.宝洁的员工平均月加班时间小于3小时，国内企业的员工平均月加班时间大于20小时。

管理带来了 效率、带来了成长、带来了竞争力!

心脏，成年人的心脏大概只有拳头般大小，但它却负责全身血液的运输和回收，不受意识的支配，自动地、自觉地保障血液循环。

为了能让生命继续延续，聪明的人开始计划着换一个心脏。科学的测量表明，正常心脏的功率大约只有1.7瓦D。这太简单了，人类已经掌握了制造功率上万瓦的机器的秘诀，一个两瓦的搏动器，实在不算是技术难题。于是，一个让心脏基业长青的梦想开始了。

很快，人们就发现，即使功率为10瓦的人造心脏，也不能顺利地把血液输送到身体的各个器官，于是，科学家开始不断地加大人造心脏的功率。然而管理身体绝不比管理企业简单，功率过大也是绝对不可以的，血压过高会瞬间让机体死亡。

15瓦、20瓦、30瓦，直到放大到自然心脏功率的18倍以后，人造心脏才勉强完成了自己的工作。但是，很遗憾，植入这颗人造心脏的生命仅仅存活了一个小时，就死于衰竭。

为什么自然心脏小小1.7瓦的工作效率，能实现人造心脏放大18倍都不能实现的目标?

其实，心脏供血，不是像水泵一样机械地抽取和发送。心脏动脉输出血管并不是简单的供血通道，其上端构造十分奇特，像一面“鼓”，血液输出首先击中“鼓面”，然后产生一个特定频率的脉冲信号，而这个频率刚好能够激活血管壁产生共振。此时血管开始行动起来，执行心脏传达的指令，将脉冲信号向全身器官传播开来。在共振的驱动下，血液就被轻松地输送到需要它们的地方。

原来，动力只有一部分来源于心脏，如果不激活血管协调运作，人造心脏的功率再大，也会是“心有余而力不足”。

管理的奥秘也正在于此!

卓越的组织领导者不可能像水泵一样，凭借“蛮力”管控企业的各个“器官”。他们首先要在企业内部建立起一套系统，与企业的各个部门、各个层级、各个职能、各个岗位达成有效共识，并逐渐形成一套管理规则，让组织中的每个成员自动自觉地遵守执行。

当组织中的特定频率形成以后，管理者就不需要再管理了。紧张的时候， “ 心脏会自动加快跳动，以保障各个部门的供氧量;休息的时候，“ 心脏”也会自然而然降低频率，从而得到充分的调整。从此， 无论外界环境如何变化，机体都能在最短的时间内改变状态，适者生存!

所谓量化管理模式，就是对企业的目标进行科学分解，从而清晰地找到达到目标的关键路径有哪些，同时利用项目分解的方式将关键路径中的重要决策点找出来，从而针对每一个重要决策点建立起一套科学的工作流程与评价标准，进而保证不论何时、不论何地、不论何人在进行重要决策点上的工作时都能按既定方法做，从而达到既定的标准要求的一种标准工作模式。

目标--关键路径--决策点--项目分解--工作流程--评价标准/量化指标

由于每一个关键路径上的重要决策点的标准往往是最易理解和掌握的量化数字，因此，这种模式被称为量化管理模式。

量化管理不同于精细化管理，事无轻重而全面细致到厘毫之间，只会让管理害体更为复杂。
量化管理不同于数字化管理，管理的对象不但有定量机制，而且有定性的特殊机制。
量化管理不同于标准化管理，宫是一整套工具和理念结合的体系，而非在某一平台上的操作系统。
量化管理不同于项目化管理，白不但对事定量，而且对人也"定量"…
量化管理是一颗可以永远跳动的心脏。

1. 量化管理的双翼

量化管理生有两只翅膀:

• “对事”，构造全面的项目化管理方式，将企业千差万别的工作事务全部打包成“项目”，然后分别对关键流程控制点进行量化;
• “对人”，进行职业素养量化，将人的能力分级管理，让企业客观地评估人才与绩效，同时让人才清晰地规划、掌控自己的职业生涯。

这一双翅膀将通过量化管理的契约建立统一起来，最终达到对“人”和对事”的有效管控。最为关键的是，我们要找到目的地，以及到达目的地的航线图。
 

 公司正常的经营是这样采完成的.

• 总经理提出目标一一我们要成为行业内第一;
• 总监将目标分解为工作计划一一销售部完成40% 的市场占有率，研发部开发出重新升级的10种产品，人事部培养或者招聘保证组织扩大的人才，财务部及时出具清晰的规划预算、资金支陪等计划。
• 各个部门经理依据总监的每一项计划，将真分解成若干项目，主管再把项目细分为工作活动;
• 员工按照一定的标准一体执行。

那么量化管理的基本刻度在哪里?我们要定位在"项目"这个层级。

比如说搬家这项工程，有四种主人:

1. 第一种主人:不做任何准备，指着屋里的东西对搬家公司说:“搬吧，就这些!”到了新家后，他将很难整理清楚，不仅要用的东西一件都找不到，还会丢失、损坏很多。
2. 第二种主人:做简单的规划，对搬家公司说:“搬吧，注意这些东西，要轻拿轻放;这些是贵重的东西，小心保管。”到了新家，重点物品他能找到，但是效率还很低。
3. 第三种主人:进行项目化管理，打包装箱。对搬家公司说:“搬吧，总共23只整理箱，到新家我要查验。”这样，物品几乎都得到了妥善的安置，但由于打包的物品没有归类，还是会发生有时找不到自己需要的东西的现象。
4. 第四种主人:全面项目化管理，将所有物品按照一定的标准放到整理箱里，并且清晰地标注。易碎的东西注明“小心轻放”，怕潮的东西注明“防水防潮”。所有的物品井井有条，一件没有损坏，一件没有丢失。

量化曹理的刻度必须建立"面目"层组，企业只膏实行全面项目化管理，才能最大效率地支持目标实现。

1.1 职业素养量化

职业素养分就是对员工职业素养能力的综合表达。

像大学修毕业学分一样， 我们也可以在组织内部建立起一套通过"职业素养分" 量化个人能力的系统。简单说， 就是把岗位能力需求列成一张表，再将每个具体能力需求评估出固定的分数， 当某个员工获得这种能力以后，比如说学会了渠道建设中安全库存管理的知识， 或者具备开拓经销商的能力的时候， 我们就给他加上相应的分数， 表示他拥有了某项适应岗位的能力。员工可以通过累计职业素养分握升自己的能力，企业也能通过职业素养分了解员工的能力大约在什么水平。

事实上，国际企业经过长期的研究实践发现，员工需要掌握的能力基本可以分成三个方面:第一个方面是基础素养，第二个方面是专业素养，第三个方面是管理素养。

基础素养主要指员工自我管理能力、自我控制能力。专业素养主要是指解决问题和{故事的能力。管理素养主要是管理的能力。全球人才库一一宝洁公司，也是用这一套职业素养量化人才能力的评价体系。

基础素养分为五个方面:昕、说、读、写、行。

“听”不是指生理意义上的，而是商务聆听，这是培养一个人对信息的接纳、整理能力。读”指的是学习商务概念。“写”就是写计划、总结、便条。商务人士的习惯和普通老百姓的习惯是不一样的。"行"真实就是项目管理，培训员工怎样使用项目管理的方式，对曰常工作进行管理。

每通过一门基础素养课，就可以得到2分的职业素养分，把听、说、读、写、行都学会了，新员工就积累10分职业素养分，这个是起始分，大概需要半个月到一个月的时间，然后才能走上工作岗位。

在基础素养合格之后，就要对员工进行专业素养或者管理素养的培训。比如说培养一名合格的销售员，可以设置几门课程:消费者行为学、市场营销学、市场调研研究，等等。像养成基础素养- -样， 只要通过公司的答辩会，其就能获得相应的职业素养分。研发人员有研发的课程，财务人员有财务的课程。当某一个职位出现空缺的时候，企业管理者只要列出哪些人员的职业素养分达到该岗位的任职要求，就能初步判断这些人才的能力和岗位的匹配度。

1.2 契约决定一切

我们已经全面梳理了企业量化管理的两大墓础:对事一一全面项目化管理;对人一一职业素养量化管理。那么，是不是就能实现组织的完美进化了呢? ，其实，这只是用于飞翔的两只翅腾而己，真正决定我们要去哪里的，不是翅腾，而是大脑。

在量化管理体系中，全面项目化与职业素养量化，真实就是为进一步形成契约所做的必要的准备。量化管理体系总共要建立起十大契约，用契约的约束力保障指令传达遇畅、反馈执行及时。

请注意:契约相当于合同，但却不等同于合同。

如果我们把"分工协作"的管理方式称作"工业化"生产模式，那么我们要想创造更大的价值，就必须要将自己的组织从" 农业化" 生产模式进化成"工业化"生产模式，因为只高" 工业化" 模式才能使价值高高速、巨大的增长。

我的所说的契约，也不仅仅是和某个人就某件事达成某项协议，而是在组织内部达成某些共识，让组织各个层组、职能、部门间形成统一的管理频率，以便重有效地传达上级对下级的指令，应馈下级给上级的信息，最终达到随心所欲的管理效果。

所以说量化管理并不是简单地数字化，不是将所有工作流程的关键点贴上数字标签就完成了量化的过程，量化管理需要在全面项目化和职业素养量化两大基础上，以契约的形式统一起来，建立一个系统的思考方式，将职能分工有序地拆分整合，从而完成从“农业化”到“工业化”的进化。
 

2. 你的战略有多远

战略是量化管理体系的第一契约。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫( Ansoff)在《企业战略论》中最早提出的。经过多年的发展，其目前的含义一般是指:企业为 谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略对整体市场具有综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。

战略规划是企业最重要的管理内容，是组织内所有成员第一个要统一起来的契约 。
契约必须是书面的，而不是口头的或者心里想的。

那么，有人说，我的企业有战略，我的战略就是要成为行业的领导者。还有吗?没了。注意:这只是战略的目标，不是战略，更不是契约。战略不但要有清晰的目标，还要找到实现目标的路径，远不是这么简单。那么，什么样的战略规划是一一个完整的战略规划呢?我们怎么做，才能量化战略目
标呢? 

现在世界上对于战略的描述一般由四部分组成:

远景，使命，价值观，5 ~ 10年的战略发展规划。

完成了这四部分内容，战略目标的描述算是完成了。

2.1 远景/愿景，使命，价值观

所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。

企业制定远景必须回答三个问题:

1. 第一个问题:您希望公司未来在什么地域范围内发展?
2. 第二个问题:您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动?
3. 第三个问题:您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态?

远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一 种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标。建立远景的逻辑是这样的:“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来就失去了感染力。

亨利.福特在一百年前说他的远景是:“使每一 个人都拥有一辆汽车。”

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使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。制定企业使命必须要回答五个问题:

第一个问题:企业要为消费者(或客户)提供什么? 第二个问题:企业要为社会创造什么? 第三个问题:企业要为合作伙伴带来什么? 第四个问题:企业要为员工带来什么? 第五个问题:企业要为股东带来什么?

1、我们的事业是什么？ 2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？

建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展做出承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是:“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

现在，很多公司都有自己的使命陈述，遗憾的是，很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召力和动力。原因是多方面的， 其中有两个主要方面，-是公司使命不具备合理性，二是公司使命不够真诚。

• 使命不是随意写的，主观口号性的东西不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。
• 使命的另一个重要特征就是要真诚。使命 是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为这种使命是虚假的，所以起不到应有的作用。

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企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。

总结企业的价值观必须回答四个问题:
第一个问题:在企业里，用什么标准评价对错?
第二个问题:什么是企业必须坚守的?
第三个问题:企业信奉的宗旨是什么?
第四个问题:我们做事的最基本的原则是什么?

前一段时间我刚刚参加了-家企业制定战略规划的过程，我问两位创始人一他们都很有钱:“ 你们现在都赚了这么多钱了，手头都有五六亿现金，为什么还要干活呢?

这是一对夫妻。丈夫说:“ 我觉得我继续干下去的动力之- -，就是希望身边跟着我的人都能过.上很好的生活。”妻子说:“ 我希望等我白发苍苍的时候，我站在自己的店门口能看见消费者买了我的东西感到很快乐，我就觉得那就是我的最大梦想。”

其实，这些想法就是企业发展的远景体系，这种服务于他人、服务于消费者的态度，实际就是一种价值体系。作为管理者， 我们必须将这种价值体系传递给我们的员工，因为如果没有这种精神价值绑定的话，一个组织是很难长久走下去的。

所以，战略规划的前三个阶段就是要解决这个问题:把远景、使命、价值观统一-起来，让全体员工使用同样的理念-起奋斗 。

2.2 5-10年的战略规划，OGSM

落实到执行层面上，我们不能把目标设走得很远大却找不到实现目标的路径，这个路径就是5 ~ 10 年的战略规划。

OGSM由Objective (目的)、Goal ( 阶段目标)、Strategy (执行策略)、Measurement(评估标准)的英文首字母组成。OGSM是一种计划与执行管理工具，一种制定战略计划的强大工具，使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。OGSM通常用来制定公司的战略计划，规划未来发展的蓝图。

Objective要怎么描述	其实这个模块描述就需 要两句话。 第一句: 5~ 10年后，你的公司在什么领域经营。领域， 既包括专业领域，也包括行业领域，还包括地域领域。也就是说， 你要描述公司在5年或者10年后，在中国或者亚洲或者世界范围内，在哪个行业达到什么样的专业水平。 第二句: 5~ 10年后，你的公司在该领域内的市场地位一是业内第一 ， 还是业内前十，或者是在行业立足。 注意1：这里不是在描述公司远景，而是实实在在的行动里程碑，没有把握实现的事，就不要说，否则就是空想。做这种战略规划不但无益， 而且有害。这个目标不能太高，也不能太低，要综合考虑公司的环境和资源实力。 注意2： Objective 一定不能用数据来描述。比如说， 我们公司要达到100亿的销售额，或者10亿元的纯利润。表面上看起来很清晰很具体，但这也是不对的。 战略规划的重要意义就是要知道公司未来的成长道路，它将决定我们资源配给的导向，公司把钱投到什么地方、做什么事情，这些要依靠战略规划确定，它其实能够让我们做到有所为，有所不为。
Goal 在英文里有进球、投篮的意思，所以Goal 是阶段性的目标，在这里，你要把整体目标分解成阶段性的目标。 阶段目标不是线性按时间规划，而是考虑发展阶段，规划增长期和收藏期，螺旋迭代成长。	错误1：平均分配各年的市场目标。 企业在第一年的市场份额是10% ，真目标是在第五年占到市场份额的50% ，那么就平均分配各年的市场目标。很多人都会这样界定阶段性的目标，但是，这么做却是错误的。  《黄帝内经》里提到了一客人事物发展变化的基本规律:春生，夏长，秋收，冬藏。也就是说，任何一家企业的发展，都是生长和收藏交替进行的过程。一昧地追求利润增长，没有储备期，没完没了地扩大规模，再扩大规模，赚了钱马上投入以期获得更多的销售额，资源、组织都得不到调整，最后累坏了自己的身体，瞬间就垮掉了。 Goal 这个模块不是将整体目标按照时间段均分为阶段性目标，而是要排布好企业发展的"生长期"和"收藏期"。如果在十年内，你的企业总处在"生长期"中，你即使再强的底子也是奏毫不住的;到了一定的阶段就必须停下来，进化你的组织，整合你的资源。 那么，企业发展的"生长期"和"收蔚期"怎么进行界定呢? 一般来讲，每年"生长期"的销售额增长速度要大于50% ，最高的时候可以达到300%。即今年我卖了5 亿元，下一年我卖15 亿元，这就叫"生长期"。   //在“生长期”的时候，企业就要尽量避免这些动筋骨的改革，主要目标就是增长，要全心全意去做营销，认真地研究怎么搭建渠道、怎么做广告。 "收藏期"年增长速度要小于20%，必须把增长速度控制下来，上市公司可以将增长速度设定在20% ，因为上市公司有明确的规定;如果你是私营公司，你可以将增长设定在10% 左右，或者不增长。 "收藏期"的主要任务是什么? 获得利润率的提升，企业的人均利润必须提高。很多时候是这样的情况:企业的销售额很多，可达到几百亿上干亿元，但是人均利润很低，一年算下来，纯利少得可怜，甚至几乎没什么利润了。企业在"收藏期"的时候就可以进行组织架构的改良、薪酬体系的调整等储备工作，把基础打稳，这些工作做好了，人均利润自然就上来了。
Strategy执行策略	企业针对“生长期”要提出一整套关于营销的策略，针对“收藏期”则要提出一整套关于组织进化的策略。最后的战略计划上要写清楚:“生长期” 的营销该怎么做，渠道该怎么拓展，市场宣传该怎么做，生产应该怎么做，质量该怎么控制， “ 收藏期”的组织建设有多少个流程要建，薪酬体系应该怎么调整，组织架构、人员的培训应该怎么做等。 比如经营一家连锁加盟的昂牌店， "收藏期"的策略是完善关键性的基础建设，包括组织基础、市场基础等储备工作，公司的总体策略是建立以晶牌为核心的公司管理体系，对于现有强势市场进行晶牌建设与强化，并通过内部的精益化管理，提升单店的盈利率;"生长期"的策略则是拼命开店，从2∞家店发展到500 家店，要有规模，可以忽略效益。
Measurement(评估标准)	Measurement模块的指标就比较具体，要根据具体的行业、具体的企业，建立一套可行的、客观的考核指标。员工不能主观地认为自己完成了任务，任务的完成是需要客观的数据来考量的。目标要根据行业背景不同、企业策略不同而制定，但一定要定期考核，及时检查，及时调整。