①学了OKR还要不要先前的KPI、BSC、MBO等管理模式或工具？
②大家常用的KPI是不是落伍了？公司有了OKR，KPI还要不要？
③OKR能不能与绩效挂钩？要不要与绩效挂钩？绩效以后到底咋办？
我的答案是：
一、二者都可以实现“条条大路通罗马”且不分伯仲。
认为KPI落伍了或有缺陷的，认为OKR才是王者之选的是极其错误的。
举例：
认为KPI只是自上而下的管理，是指派或命令，是有缺陷的，认为OKR是自愿的、自下而上和平行协同的管理，所以是先进的。这是错误的。是个别OKR机构为了商业运作而刻意宣传。
事实上，OKR和KPI都是MBO目标管理的升级，都具备自上而下、自下而上、平行互动的功能，只是多数企业和人资从业者在操作中，KPI只强化了自上而下的目标分解和抽取，弱化和丢失了制定过程中的自下而上的目标确定和讨论以及实施过程中的指导和结果的复盘、反馈和改进面谈，于是导致KPI的各周期考核结果用于薪资核算和评比外，就没了下文。员工眼中的KPI也只是变相克扣工资的工具。而KPI体系其他功能却丢失了。
二、二者区别在于：
①KPI旨在保证大家规范操作和执行，确保各类目标达成。叫按时保质保量达成既定核心目标。
OKR旨在获得思想的解放与能力自由，激起野心，激发创造力，天马行空，完成不可能完成的任务或挑战冲刺目标。
②KPI的目标可能是保底、规范，也可能是卓越、极致。OKR的目标设定只有冲刺和挑战
③KPI很硬，OKR偏软：一个是指标监管与考核，一个是目标指向与监管。
KPI
各层级KPI指向的是各级或各部门目标下的核心的可量化的指标，很明确很量化很时效，且与本周期个人薪资挂钩。一句话叫目标下的指标管理。
OKR
各层级OKR指向的是冲刺目标下的事件、事务、解决路径或方案，具体说，就是为了完成牛逼目标，展开你的理想翅膀和潜力，你能天马行空搞出哪些事或你的解决路径和方案是什么？然后对这些事和路径大家进行共同沙盘推演确定且公之于众（借助APP），然后是跟踪跟进和试错迭代，这些事完成了，大目标也就完成了。因为是对路径的监管，所以OKR周期一般偏长，一般是季度循环，周周复盘。
OKR关注的其实是KPI的路径，因为路径是大家头脑风暴确定的，所以具有很强的思想解放和自由性，OKR的逻辑就是这些路径完美走完，目标也不会差到哪里去！
KR都不是KPI那样的准确指标，但都有量化，是一种“指导性途径”。只要按这个方向去做，去努力尝试做这些事情，那么就可以实现O。
④KPI可以与绩效挂钩，但OKR不可以，一是因为OKR周期长，二是如果与绩效挂钩，OKR马上就沦为次级的KPI，OKR原本的刺激大家的野心、创造力和能动性的三大功能就丧失殆尽。所以，OKR结果只能另辟蹊径让员工获得糖果。所以，OKR下面还是需要日常绩效考核的。（说三遍）
总结一下：OKR目标与关键结果
①不与绩效挂钩，不是绩效考核工具，是目标管理工具和野心创新挑战工具。KPI是指标管理，与绩效挂钩。
②OKR目标设定只能是冲刺，O不变，但KR是动态管理。KPI是指标胜任，多为保底和优秀。
OKR的规则是，O设定后尽量不变，但KR是可以不断变的，因为在OKR实施过程中，其实就是在不断试错的过程中，而KR一旦评估不合适，就要及时调整的，所以OKR更是动态管理。
③OKR需要公司有相应APP
④用于协同类公司
⑤OKR最终还是要落实到每人每月具体事务和任务，那就需要月度绩效管理，就要有绩效管理模式做保证。抛弃绩效管理模式只谈OKR那是学东丢西。
⑥季度循环
⑦OKR结果需要独立荣誉或其他激励类型
⑧kr就是列举具体事务或工作路径或解决方案（我要做什么才有可能实现目标）
⑨便于复盘
三、如何在企业里完美融合KPI与OKR？
我们需要用到：KPI关键绩效指标，KPA关键绩效事件，OKR目标与关键结果
中心思想：在OKR大框架大思路大方向内，利用KPA模型，实现绩效考核和O的实现，员工获得绩效薪资分配和卓越KR奖励两个激励结果。
KPA的三个A：
A一、不可接受事件（需要讨论列举此清单）
不可接受事件是指：该事件的发生会直接影响公司或部门业绩下降、经营目标完不成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对公司声誉产生负面影响。
设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，像列举清单或划红线，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误导致客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。
A二、日常事务
就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，是比较流程化、重复性、固定的日常工作，就像是执行各种SOP流程一样。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
A三、可挑战事件（OKR放入此中）
该事件的发生会直接产生有助于公司或部门业绩提升、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到加分的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、融资圆满完成、IPO成功、重大活动圆满成功获得好评、新产品研发成功等。
不可接受事件与日常事务组成传统的绩效考核工具，可挑战事件为OKR内容。
四、OKR结果应用
举例：以季度为周期的OKR，季度结束，先个人自评OKR，然后各部门内部会评，会评内容两个：一是自评矫正，二是以“最有野心”为首要标准进行内部排序。最后，全公司通评，选出季度OKR标本，给予精神或物质奖励。
记住：OKR是树立榜样和标杆的，所以激励重在告知我们需要什么样的人，那些匹配公司文化和价值观的人才应该是OKR要找的人，也只有匹配的人才会在OKR模式下凸显出来，否则我们的OKR和公司文化就是有问题的。