新书《心能共振：激活“信仰型组织”的拓荒之力》
第二章 企业经营、管理中隐匿的人性规律
2.4 战略决策背后的底层逻辑（外三层）
二、根据“使命”，确立“主营业务”（WHAT）
（二）主营业务做减法：暂时搁置与当前战略任务不相契合的业务内容。
决策者综合考虑企业内、外环境......制定出的战略规划，当中应该包含对企业亟待解决的主要矛盾的考量，及战略期内总任务的优先级安排。不同时期战略目标的选择须有重点，即便同样是服务于使命的业务内容，也有主次之分，不符合当前战略的业务须当延后。
以阿里巴巴为例，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，为了达成这一使命，阿里先后创立了淘宝（2003年）、支付宝（2004年）、天猫（2008年）、阿里云（2009年）、闲鱼（2014年）、钉钉（2015年）......
战略是沿着时间线，做成长积累。1岁时积累什么，5岁时积累什么，10岁时积累什么，饭要一口一口吃，路需一步一步走……而每一步，都需专注、聚焦！
企业为不同时期选择主营业务……在资本有限的情况下，应尽可能选择能够借上势能的项目；在成本许可的前提下，应尽可能择选难度高一些的项目。
很多任务，完成难度虽高，但完成后为客户创造的价值很大，核心竞争力难被取代，企业存在的意义因此凸显，因而值得挑战！
但很多企业担心自己起点太低，不敢挑战高目标。事实上，再大的企业也是要从零开始的，只要运用第一性原理评估目标和任务具有可行性，那么，接下来只需在实践中聚焦重点，不断积累经验，提升核心竞争力，完善价值方案，把确立的主营业务做好，就一定会离目标越来越近。
分享一个反面案例：一家规模较大的企业，面临战略转型，公司某位高管提出了一个创新性的意向方案，初步论证时，老板认可方案前景，于是召集各部门商讨方案细节。结果，技术部强烈反对，理由是新方案难度大，预算高，耗时长，从技术角度很难实现。
该企业决定战略转型之前，技术部常规工作内容与新方案涉及到的技术内容有很大出入，技术部负责人带着以往经验看待转型后的新任务，表达出极大的为难情绪和否定态度，他的反馈很不客观。而企业老总并不擅长运用第一性原理评估方案的可行性，她甚至没有要求做一下调研，便偏信了技术部的建议，直接否决。
一直强调战略转型，但这家企业很长一段时间都没有转型成功，新方向难度大时，容易舍弃，旧方向已是鸡肋，却难做减法。沿着旧的惯性思路运营，资金、人力分散，且拿不出过硬的创新成果，组织行为没有重点，内耗严重。
高目标并非完成不了，决心很重要，集中力量、聚焦重点更加重要，瞻前顾后，犹豫反复只会浪费时间，浪费成本，最后一事无成。
华为创始人任正非提出，“板凳要坐十年冷，企业不穿‘红舞鞋’！”
“红舞鞋”出自一个童话故事，有一双非常漂亮的红舞鞋，穿上它，跳起舞来就像轻盈的仙女，女孩们无不被它吸引，都想得到它，可是，谁也不敢轻举妄动，因为曾经穿过这双红舞鞋的女孩，会一直跳舞，开始的时候人人羡慕，女孩获得了极大的满足，但渐渐的......女孩累了，却怎么都停不下来，仍然疯狂舞蹈，一直疲累致死。
任正非用这个故事，警醒华为要抵住诱惑，拿出坐冷板凳的心态，安住下来，聚焦企业当前战略重点，不断提升核心竞争力，才能终有所成。
针对一个靠谱的高难度目标确立主营业务，比完成一大堆不靠谱的貌似容易的项目有价值得多，与其样样通、样样松，不如暂时砍掉与当前战略任务不相关的业务内容，在特定时期专注特定重点，全力以赴。
备注：
新书初完成（21.5万字），边打磨最后一稿，边日更分享，待后续出版。请莫私节选，尊重原创！
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