人才盘点，盘点人财/人裁 ——人才盘点从理论到实践（三）

                                                    人才盘点，盘点人财/人裁

                                               ——人才盘点从理论到实践（三）

       人才盘点过程中必须用到很多测评技术，它有助于人才盘点精准度的提高，有助于人才盘点信度和效度的提升。

       人才盘点过程中用到的评估技术大致如下：1、心理测评。它包括个性测评、动机测评、管理风格测评和管理工具技能测评等；2、360度评估反馈。主要用于行为层面的评估，评估结果来源于下级、上级、同事、本人、上二级、利益相关者，是全面了解一个人的简单、有效的工具；3、访谈技术。又分为事件访谈和深度访谈，访谈技术，是一种事件换结论的方法技能；4、敬业度调查。作为组织诊断工具，近年也在不断拓展它的应用边界，在团队管理和人才测评中应用越来越广；5、其它相关技术。随着人才盘点越来越来越深化，其它各种技术逐渐被引进，人才盘点武器库也越来越丰富。

       下面就重点介绍一下“九宫格”、九宫格本源及其变种。“九宫格”是人才盘点的经典工具之一，它通过两个维度：绩效和能力的评判，将人才进行强制分布，进行归类，最终得出不同位置的人才配置和管理方案，从而确保人才与组织发展相匹配。

       九宫格是一种形象思维，是一种分析问题的模型框架。它根源于“二维四象分析”矩阵，具有直观、明确、简单，让人一目了然地明确业务或人才分布情况，进而确定不同的策略。具体应用的时候需要回答三个关键问题：1、用这个工具解决什么问题？即目标是什么？2、确定坐标轴及等级。3、针对不同的位置（结果），要采取的策略是什么？

       既然九宫格根源于“二维四象分析法”，那么，就可以将九宫格进行简化、复杂化：简化就是“四宫格”，复杂化就是“十六宫格”、“二十五宫格”。可以根据企业所在的阶段、企业对人才盘点的要求进行策略性的改进，以便于这种工具更适用于企业当下的状况。

下面，就以笔者在一个企业中的实践案例来加以说明：***企业干部盘点之九宫格拆解。（在本次盘点中运用了七个盘点工具，篇幅原因在此不全面展开）

第一步，确定目的。我们为什么要盘点，盘点后需要什么问题？这个问题的回答，是高层和操作层都需要明确的事情，简单说就是：盘盘家底，识别优劣，净化干部队伍，提升组织能力。

第二步，确定坐标轴和等级。盘点工具设计的时候，首先确定呈现的最终结果就是“经典九宫格”，通过业绩和能力两个维度来定格。因干部人数300左右，所以在等级上划分了三级：相对不满意、相对满意、相对非常满意，相对较差、相对适中、相对较好。至此为一般企业的人才盘点工具设计，但是为了提升盘点的效果、精准度，需要理解“九宫格”的本质，在此基础上进一步细化，笔者当时采取的是“嵌套”模式。

       所谓的“嵌套”模式，就是结构化分解。业绩维度何为相对不满意、相对满意、相对非常满意？结合企业的绩效考核的结果，分别对标了上述三种情况。譬如，四个季度考核4A或1B3A，就是相对非常满意；综合素质维度相对较差、相对适中、相对较好？结合企业战略、年终总结大会、新春干部大会的要求，提炼和细化后形成能力指标，如领导力、全局观、成本意识、协调能力、敬业精神、执行力等等，他们两俩成对，进行打分，再根据设计的权重，最终有一个最终得分。

  第三步、策略制定。根据每个团队所在九宫格的位置，结合管理风格、定位理论、优缺点、情境领导力、管理工具掌握情况和辅导下属过程等一系列的指标，综合制定策略。基本不会逃脱以下几种方案：立即替换、先观察一段时间、配备强力副手、高管带教赋能、有条件提拔、进入上一级人才库。

        人才盘点的工具、方法，随着人才盘点的深入，其它学科的工具都会慢慢被借鉴、吸收、运用和发扬光大。但是，对工具本质的研究，才是我们最应该做的事情，只有掌握了本质，才能在不同场景、情境之中自由切换、无限迁移！

                                                                            人力资源部  高伟

                                                                  二〇一九年九月十五日星期日