中小企业突围如何少犯错、不犯错

疫情反复、增长减速、贸易摩擦，市场的不确定因素越来越多，中小企业生存艰难。

广大中小企业急需找到现有业务的突围路径或者第二业务增长曲线，中小企业应该如何做？

很多人说，面对不确定的市场环境，变是找死，不变是等死？那我们到底应该如何做？

如果你读过毛选《论持久战》的篇章，你一定对他既驳斥亡国论又驳斥速胜论的精辟论断记忆深刻；如果你精研“论持久战”，或许可以得出中小企业突围的核心论证过程：我们既要驳斥寡头垄断小企业没有出路的论断，也要规避多点突围的冒进主义路线。

我们不是要不犯错，而是要学会正确的犯错，减少不稳定因素、做最小化尝试，找到核心增长路径、发挥杠杆力量才是中小企业突围方向。

最近正好在读金山的企业传记《生生不息》，“关转并停、包产到户、放水养鱼、腾笼换鸟、筑巢迎凤”金山战略改革5步骤，恰恰是雷军给出的一个中小企业进化与转型的路径图。

至少，我们可以从中得出“中小企业转型，首先要有一张认知地图”的结论。如果我们将雷军对金山实施的业务转型地图进行一个再翻译，其路径图可以描述为：降本增效、激发活力、鼓励创新、业务再造、借力杠杆。

中小企业转型，我们首先应该给自己一张企业突围的认知地图，这个地图可能需要我们自己去画，值得庆幸的是雷军在推进金山业务转型的过程中，给了我们一个参考模版。

其次，在新的市场环境下，我们还需要找到属于企业自己的竞争生态位。

想干什么？能干什么？市场适合干什么？这三者的交集点就是我们企业的竞争生态位。这是中小企业在头部企业野蛮竞争的夹缝中求得生存的根本。

毛泽东在论持久战中将战争分为三个阶段：战略防御、战略相持与战略反攻三个阶段；且给出的三个阶段的战争策略也完全相同。这就是一种针对不同发展阶段的竞争生态位策略。

再次，中小企业必须学会聚焦核心业务，细分垄断，在单点上获取竞争优势。

每个企业的资源都是有限的，尤其是中小企业，我们要想在与大企业的竞争中获得竞争优势，我们就必须学会单点突破。

在抗日战争中“动员人民群众，在持久战争中不断削弱敌方的优势、生长自己的力量、以夺取最后胜利”就是一个有效的竞争策略；这是将敌我力量对比（日军先进武器与中国人民大众支持的对比）、优势资源对比（中国地大物博与敌军深入腹地后勤供给不足的对比）中找到核心竞争优势。

中小企业在与大企业的竞争中是否也存在类似的竞争优势呢？譬如市场反应的敏捷度，新品更新的快捷性。

第四点，在路径探索上，通过建立“尖刀排”的方式进行小范围内的试错。

小企业，最怕的就是不稳定因素太多，变数太大。譬如，小品牌经销商对企业最大的抱怨就是政策的持续性不够；另外，因为企业小，经营者经营素养欠缺，企业的战略定性也不够，企业看到机会就想冲，最后铩羽而归。

我很认同李善友教授的一句话，企业的第二业务曲线不是找出来的，而是长出来的。

所以企业寻找突围路径，不应该去盲目的试错、布局更多的业务方向，而是应该在我们现有的业务运营过程中，通过不断的、小范围的试错，找到那个更适合的业务模型。

路径探索期就是要降低我们的试错成本，建立一个最小化业务试错的团队与模型；“尖刀排“就是一个最有效的试错方式。然后将我们尝试成功的模式进行一个快速的复制和粘贴。

最后要强调的一点就是减少不稳定因素。

当我们的不稳定因素越来越少的时候，我们对企业的把控力也会越来越强，这是小企业的一个核心竞争优势。

降低不稳定因素，这里边有几个原则：1. 超级用户大于长尾用户；2. 少SKU大于多SKU；3. 局部市场大于全国市场；4. 单层级通路大于多层级通路。

所以你会发现，今天“私人订制”是在做超级用户，爆品思维的核心就是减少降低企业对SKU的依赖，精耕局域市场就是在打造核心根据地市场，电商的核心就是减少分销层级，提升运营效率。

掌握了以上路径与原则，现在我们可以拿自己的企业做一个对标与践行了。