第六章 利用沟通视窗，改善人际关系
人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现一反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有容。
一.隐私象限:正面沟通，避免误解
隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。
在英语中"privacy/更注重隐私的客观性，在汉语中”隐私”一词更强调隐私的主观色彩。
隐私象限的三个层次：
1.DDS 最底层的叫做DDS(deep dark secret又黑又深的秘密）。每个人都可以有自己的DDS,这是人与生俱来的权利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间，不要随便打听别人的DDS。在日常生活中，不要制造太多的DDS，不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。
2.不好意思说
比DDS更浅一层的叫做“不好意思说”。一个最常见的例子就是上学时的暗恋。在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的情况，如果管理者”不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为重的失误。
3.忘了说
“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道，无需多说，一切应该尽在不言中。然而，这些员工“应该知道的事情”，往往只是管理者的一厢情愿。“忘了说“比“不好意思说“对团队的伤害更严重。
二.盲点象限：利用反馈看到自身局限
盲点象限是沟通视窗的第二个区域，自己不知道，但是别人知道。盲点象限类似于车的盲区，盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险。如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大。
在公司的日常运营中，也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题，公司就会走上歧路。作为管理者，如果希望团队成员之间能做到“有则改之，无则加勉”就要做到这两条。那么再被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。
管理者在团队的日常运营中，能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴，因为他们和你们有同样的盲点。竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救。除此之外，还有一个重要的渠道---投诉和反馈。
然而，你重的缺陷在别人眼里看来，也有可能是有点。盲点象限也有可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
三.潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域，被诈“潜能象限”。
潜能象限是四个象限息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。
在企业中，管理者受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处，但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”。当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要，当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争，积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。作为管理者，需要客服自己主观意志造成的偏见，以标准化的流程公平对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会。只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能，让有才华的人能够脱颖而出。
四.公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
沟通视窗的最有一个象限，就是那些我们知道并且别人也知道的信息，比如名字，性别等，即团队管理中个最重要的公开象限。
公开象限比较大的是公众人物，大众的熟悉程度极高。公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。最大的坏处在于没有隐私，明星需要时时刻可防止偷拍，防止爆出负面新闻。个人工作的进程，其实就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场，认识的人不多，公开象限的容也很少。随着工作经验的增加，有了自己的团妒，承担了很多公司的业务，认识了很多人，这时候公开象限开始变大，别人对你的态度也会发生根本的转变，跟家尊敬和信任你。从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。Ul个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就
在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。
要增大自己的公开象限，答案是从别的象限里切割中一个部分来，补充到公开象限中去。
1.将隐私象限转化为公开象限
2.将盲点象限转化为公开象限
第七章 学会倾听，创建良性的交流通道
用心倾听，建立员工的情感账户
倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导，倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并且给出积极的回应。倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。兼听则明，在现代企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。
“骂人的资本”是与员工建立情感账户。建立起了情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基础，有基本的尊重和信任，那么即使是批评员工，员工也会愿意往好的向想。成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任时候，与员工沟通都会变得非常顺利。
倾听的要点是吸收对的信息
实际上倾听不是被动地等着，倾听更是一个接收对信息的过程。善于倾听的人可以将对表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双的沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。
倾听的三个步骤
1. 深呼吸
深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对说话这件事上。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。
2. 提问
在倾听的时候，适时提出一些问题，对才会有意愿做更多的交流和沟通。在沟通时只是礼貌性地回应远远不够，适时提问才是正确的回应式，能够给谈话者隐形的鼓励，促使谈话继续进行下去。提问分为两种，一种是封闭性问题，另一种是开放性回题。
3)复述
我们需要对倾听的结果有一个确认的过程这个过程叫作复述。在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：
管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下0%。而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%。
肢体动作比语言更重要
倾听的围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中，肢体动作是非常重要的成分。一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。
第八章及时反馈，让员工尊重你，信任你
别用绩效考核代替反馈
管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要容，它可以确认员工过去的工作成果，指导未来的工作向，使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。但在日常运营中，大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。
作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从。绩效考核是反馈的一部分，绩效考核的结果可以分为两面解读：一面是员工的工作表现，另一面是管理者的工作成果。员工的工作表现不佳，意味着管理者的工作成果也存在瑕疵。因此，管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题，同时也要反思自己。
警惕”推理阶梯”，避免误解和伤害
在日常生活中，个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生多误会。在企业的日常运转中，管理者对待员工也犯一些主观性的错误，这就是前文提到的推理。作为管理者，一定不要轻易对员工做推理，一些错误的推理如果不能及时澄清就会激起员工的反感影响团队的整体氛围。推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的结果都是正确的。我们不能不经过了解，就为某一个结果定性，我们能说的只是我们的想法，只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬。
一般而言，推理有三个步骤，我们称之为“推理阶梯”。
1.收集数据基础。
每个人每天都会接收来自各界的大量信息这些是产生推理的基础。
2.选择性接收数据
尽管我们不愿意承认，但“选择性接收“才是大脑处理信息的固有式。我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。每个人信息的接受都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题。
3. 赋予意义，得出结论，采取行动
我们选择性地接收数据之后，自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论，然后采取行动，这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。
第九章有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键要务上作为团队管理者，我们需要跳出“瞎忙”的怪圈，我们的时间要用在全局规划、解决根本问题上，“好钢要用在刀刃上”。管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题，将自己从瞎忙”中拯救出来。这样才能站在更高的地，发现更好的机遇，指挥企业前进的向。只有从具体工作中脱离出来，让员工承担他应承担的那部分责任，企业领导者才能算是真正成功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字：找准关键要务。
管理工作很多，但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事。很多工作都是属于理事的畴，我们经常忽略管人这个部分，其实这是管理工作中的重要容。
我们需要用到标准化的工具。我们可以利用一些类似目程表的小工具，记录下某个时间段要去做的事。比如，晚上7点到9点要开会，下午4点到6点要准备会议资料，等等。到了这两个时间段，管理者就放下手头其他事情，专注处理好这两件事，除了两个时间段之外，不再多花时间。如此一来，便会有数提升效率。这种办法是美国非常流行的一种高效工作法一GTD( GetingThings Don把事情做完）。GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。
1.收集
将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸等也可以是以数字形式存在的目程表。这一步的关键在于，将所有未来可能面临的任务全部记录下来。
2.整理
将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。一般来讲，类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理，清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对些参考资料类的信息，可以对其进行标记后分类存放
3.组织
组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各面因素，制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。
①行动清单，是指下一步具体的行动。
如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。
②等待清单，是指委派别人去做的工作
③未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
4.回顾
回顾是指每都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下计划正常进行。
5.执行
按照清单开始行动。
GTD的做法实际上是通过上具采防止“瞎忙”情况的出现。由十事无安排好了每段时间的任务开设置提醒，我们不会错过任事情，也不会因为担心没有时间做一件事而影响其他事情的正常推进。
告别气氛沉闷，效率低下的会议
相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题。究其根源，其实是管理者并没有注重或者充分激发团队各成员的创意思维，也没有充分鼓励他表达自己的想法。要想解决这个问题，头脑风暴是比较推崇的式，也是比较有效的式。人类思维有其自身固有的局限，很难人为克服，而头脑风暴恰能对此进行弥补。
一个优质的头脑风暴会议应该遵守的原则
1对于意见不批评，不深入讨论
如果每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达，并得到团队其他成员的尊重和赞，那么其他与会者也会乐于参与其中，贡献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法，只要留给大家足够的时间去述会发现这些意见中的价值和意义。
2.不要急着否定
当有人在头脑风暴中提出某个具体想法时，可能会有其他人也表太说这种法之前尝试过但因为某种原因收效甚微，这个建议一定不可行。即便其他人确实尝试过该想法，结果也确实不太成功，也非常不提倡当场否定的做法。当场否定其他人的意见，对会议氛围的破坏力显而易见，头脑风暴就起不到应有的作用。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感、以便收集更多更好的想法，任阻碍参与感的行为都不值得提倡。
头脑风暴的流程梳理。
第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。
第三，各自述。将自己的观点述出来，其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人述的过程中，其他人有时间继续完善自己的案。这样呈现出的解决案数量最多。这样才算是一次成功的头脑风暴。而管理者需要做的，便是维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是，进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和案。
如何正确又高效地做决策
搜集到足够多的解决案是头脑风暴的第一步，接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。在这个环节，团队成员通常分为两类：一类人同意，另一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错，他们都是团队中不可忽视的人才，意见都有其价值。但是如果任由双一直争执下去，团队工作就无常进行。管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的结果，这个工具就是“六顶思考帽”。