困局
在项目的进行过程中，总会出现意见不统一或者利益有冲突的地方，其结果是往往是“分赃不均”。
特斯拉要在中国上海投资一个新的工厂。
某个公司，我们称之为A公司。是生产电机的，想参与这个项目，让自己公司的电机用在特斯拉的中国工厂里。A公司在全国各地设有销售机构。
最终的使用方，特斯拉中国公司，坐落在上海。
项目的设计单位为B，坐落在广州。
总包方为C，坐落在青岛。
生产线的分包方为D，坐落在天津。
于是，最终能否使用A品牌的电机，参与决策的有特斯拉公司、B、C、D。（实际的项目要远比这个简单的虚拟复杂的多，因为可能存在B1,B2,B3;C1,C2,C3,C4;D1,D2,D3等等。因为元器件品牌的确定和承包单位的确定经常是同步进行的）。
于是，为了获得这个项目，A公司就需要在上海拜访特斯拉公司，在广州拜访B公司，在青岛拜访C公司，在天津拜访D公司。
之前的办法是有两种：一种是A公司的上海销售处一名销售工程师，我们称之为张三，知道了这个项目的信息，然后自己将这个项目在公司内部登记，然后拜访所有的有决策权的利益相关方。
第二种是，张三找到在广州的李四，在青岛的王二麻子，在天津的赵六一起完成这个项目，然后，等项目结束之后，按照贡献率分配销售业绩。
这两种方式哪种更好？
先说第一种情况。
张三会死的很惨。为什么？首先这么大的项目，涉及这么多的公司，这么多的地方，且不说张三的能力如何，就是在时间上也会把张三忙死。
再说说公司内部。这时李四该不乐意了：广州是我李四的地盘，你张三凭什么跑到我的地盘上来拜访我的客户？客户B我李四可是登记在公司内部的系统里的，你张三不给我打招呼就来了，你前脚走后脚客户B就给我李四打电话了，说你们公司怎么弄的，怎么一个客户可以很多人乱跑吗？
同样的故事以不同的形式可能发生在王二麻子和赵六那里。最后，就算张三把项目做成了，可是，从另一个角度来看，公司里的人都得罪光了，以后，张三只有被处处喊打的份了。
再说第二种。
在项目的进行过程中，总会出现意见不统一或者利益有冲突的地方。这时，这种松散的组织的问题就出现了。
大家各执一词，谁也没法说服谁，最后各干各的，方向不一，很容易把项目搞砸了。
如果运气很好，最后，就算是大家一起完成的项目。但是，最终的结果是“分赃不均”。
张三说我的贡献最大，业主在我这里，业主的话语权也最重，我应该拿70%；王二麻子说，大哥话不能这么说吧，其实是总包在后面使劲的，要不然业主能支持我们，50%我总是应该的吧？李四不干了，跳出来说，如果设计院不帮忙推荐，我们连短名单都进不了，哪有后来的投标啊，我应该有40%吧……
问题出在哪里
我不争，我的业绩就少，指标完不成，领导就发飙
这种故事，我们都见过不少吧。项目没做下来，相互推诿说是别人的问题；项目干下来了，自己的功劳都比别人要大一些。
可是，这不是我们销售工程师的本心要这样的。制度就是这样设计的。我不争，我的业绩就少啊，指标就完不成啊，年底的奖金就少啊，领导就要发飙啊，搞不好职位都保不住啊，让我怎么办？
第一种方式的问题在于组织中的各种资源都已经被按照各种划分标准分割完了。客户也是资源。客户是业绩的产出源泉。能不能有产出是一个问题，所有权是谁的是另一个问题。占着茅坑不拉屎，这个，话糙理不糙。但是在很多企业中，这种所谓的所有权是神圣不可侵犯的。于是，如果有人不信邪，那就走着看咯。
第二种方式貌似解决了第一种所有权的问题，但是又带来新的问题——合作的效率。松散的组织由于目标其实并不一致，导致这干活时的效率其实并不高。还有呢。“分赃不均”是个老大难问题，历史上就有很多相关的案例。比如二桃杀三士的故事，巴黎和会的吵吵闹闹。总之，怎么分都不对。
这么看来，这2种方式都不好，那该怎么弄？
谷歌方法论
矩阵式管理模式
这几天在学习吴军的谷歌方法论的时候，其中有一期节目说的就是这个问题的解——谷歌的矩阵式管理模式。有人说了，这有什么稀奇的，现在的公司大多不是都是这样的架构模式吗？
第一，这还真的不是，大部分的公司还在延续着工业时代的“官僚体系”的模式。
第二，一些表面上实行了这种矩阵式管理模式的企业，实际上是有形无神，照猫画虎。
我们先看看谷歌模式是什么样的一种矩阵式。
谷歌的做法是将人事部门和产品部门分开。什么意思呢？公司可以按照不同的分工职能设计不同的人事部门（不是我们传统意义上的人事部）。相当于一个大的人力资源库，按照不同的应用类型将人力资源分为不同的部门。
比如有专门做算法的，有专门研究数学模型的，有专门设计构架的，有专门进行语音识别的等等等等。人事部门为产品部门提供人力资源，当一个产品或者项目完成之后，产品部门的这个项目组解散或者重组，其他的人回到自己原来的人事部门等待下一个项目的开始。
所以，每个员工都有2个老板。一个是人事部门的上司，一个是项目或者产品部门中的老板。
（这种模式，相当于将人和事分开来处理了。看着是不是有点眼熟？像极了我们的党采用的“政委”的模式。连长负责带兵打仗，政委负责生活和思想。）
看到这里我豁然开朗。上面的特斯拉的项目，如果按照谷歌的矩阵式管理模式来运作，其实简单了很多，而且可以避免掉上面提到的2种方式所带来的弊端。如何按照矩阵模式打造销售体系呢？
矩阵式销售管理体系
项目经理用人
总体上，采用项目经理或者客户经理负责制。还用上面的特斯拉中国工厂项目作为例子。首先，在A公司内，将其定义为一个销售机会。
在此销售机会下，首先，确定某个项目经理为总体负责人，比如我们称之为老王。老王对这个项目的总体成败以及利润等指标负责。接下来，老王考察这个项目的基本情况，从上海销售处抽调了张三、广州销售处抽调李四，还有王二麻子和赵六。
同时，还从技术处找到田七和服务部的小刘。因为该项目涉及到的产品，A公司内的技术人员田七和小刘最为熟悉。于是，特斯拉项目团队就这样成立了。
要注意的是，在这个过程中，项目经理和相关的工程师是相互选择的关系。项目经理可以指定某位工程师，而这个工程师也有权力同意或者拒绝。
这样，经过一定的时间后，有能力的项目经理，选择别人的时候，工程师答应的几率更大；能力高的工程师，被选择的几率也更大，这样，就会形成一种强强联合的机制，使得项目成功的概率同等的增大。
人员确定后，新的团队宣告成立，由项目经理安排人员具体的日常工作；在项目结束时，团队就地解散，各人员回归自己的职能团队。区域销售回到自己原本的区域团队，售前技术支持回到自己原来的技术部门，以此类推。
项目经理负责项目的收尾，进行人员表现的考核打分，来决定在这个项目中每个人的贡献度，以此作为对每个人的考核依据。这个考核的结果，有2个重要的作用。
其一，作为该项目的奖金发放的依据；
其二，作为每个参与人员的能力标志。
可以建立一个相关的体系，对参与人员的每个参与的项目进行打分，然后将这个分值进行一定的运算，最终得到这个人员的能力值，然后，公司可以在系统内将这个分值公开，作为这个人员年终考核的依据或者下一次其他项目经理选择人员时的参考标准。
举个例子。销售工程师张三，在这一年中参与了6个项目，分别由6个不同的项目经理给予打分，在满分是10分的情况下，分别是6，8，9，5，7，6，然后求和为41分，求平均为6.8分。从求和分可以看出X的工作量的多少，从平均分可以看出X的工作能力的高低。
同时，可以记录其他的相关信息，比如涉及到的产品，涉及到的行业，涉及到的客户的类型（私企，国企，外企等等其他），客户的规模等。
比如我们通过分析，销售工程师张三在汽车行业的大型外企项目参与较多，得分较高，所以在有类似的项目的时候，新的项目经理就可以选择销售工程师张三作为团队成员。
同时，由于销售工程师张三在该类项目中的成功率较高，其主动参与的意愿也会较高。
职能部门培养人
回到职能部门的维度。
职能部门经理需要对部门内的人员的成长负责，具体来说体现在能力和激励因素上。职能部门经理需要清晰的知道为了更有效的完成该职能，相关的工程师都需要具备哪些能力，谁在哪些方面突出，谁在哪些方面不足，谁需要参加哪些培训，完成的培训的效果如何等等。
同时，职能部门的经理还需要清楚的知道这个领域内新出现的知识和技能都有哪些，团队内的人员与这些知识和能力的匹配度如何，以及怎样帮助他们来提高。
比如，销售工程师的职能部门可以将销售工程师按照能力高下，分为5级工程师体系。作为技术发展路径。有的销售工程师可能就喜欢一线的销售体验。另外，可以选择职能部门经理角色，未来从事职业经理人的发展路径。
还有一个业绩考核的细节。
销售工程师一般都是按照销售额来计算业绩的。为了鼓励合作，在职能部门的业绩考核的时候，合作的各方应该各计算一次。
比如一个项目组中，有华北区的一名销售，也有华东区的一名销售，当项目结束时，华北区的销售带着500K的业绩会带华北区，华东区的销售带着500K的业绩回到华东区。这样，可以鼓励更加积极的合作而不是将宝贵的时间和精力用来讨论谁比谁的贡献更大上。这就在体制上鼓励和保证了合作。
有些公司，大会小会不断地在喊我们要积极的合作，team work，什么的，甚至写出大标语贴在墙上。可是，一到考核的时候，总是在强调谁干的多了点，谁干的少了点，所有人都想获得项目的绝对控制权。每个部门都在强调自己的重要性，不但不交流、不合作还跑到上级领导那里去争抢经费。到头来，哪里还有什么team work啊。
成果一定要在不同的销售部门之间共享。有人害怕说这不就成了大锅饭了吗？其实不然。如果你偷懒，势必会影响项目最终的进度和效果，项目经理看到之后，不会坐视不理的，TA可以直接将你打回到的职能部门去，然后再请另一个人来。如果这样的事情发生的多了，哪个项目经理还会再请你？一年下来，统计一下你的项目考评总分就知道你这一年的工作量了。
另一个重要的职责是团队人员的激励问题。人员工作时的心理状况如何，是否有被激励的需求，当前的工作与团队人员的心理目标是否一致等。从某种角度上，有点像班主任和军队中政委的结合体。
薪酬体系激励人
从薪酬体系的设计上，可以将日常的收入分为3部分。
其一，基本工资，由职能部门经理参考工程师的具体等级来确定；
其二，项目提成，由参与的项目经理的打分加权后确定；
其三，年终奖金，由该员工的年度表现加权确定，由所有项目经理的打分和职能部门经理关于能力和激励情况的打分汇总。
这样，既保证了销售工程师不仅仅是待在自己的舒适区，还会主动的学习与实践新的知识和技能。不能再凭借与某个经理关系不错就能在自己的部门中一直往上走，需要通过一个个的项目来证明、完善和提高自己。职能部门保证了公司的稳定性，项目部门提高了公司的灵活度，这样的结合，使得公司在市场竞争中可以不断的自我调整，更好的适应变化和挑战。
项目经理用人，职能经理培养人，薪酬体系保证各种机制的正常运转。从这三个角度共同实施，可以真正实现企业以客户为中心的发展，保证企业和员工的共同成长。
今日得到：
通过人事部门来保证公司的稳定性,通过业务部门来完成公司的灵活性。
希望以上的内容，可以为您的决策提供参考。