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导读
因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。
1、团队成员不经常开会或者只是假装开会
你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？
真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
我想我们都开过这样的会议。
2、 团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助
你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？
如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
3、团队成员之间没有明确的责、权、利的划分
你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？
团队成员必须要有明确的责任、权利和利益的分配，这是建设团队的第一步。
为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。
一件事情，如果变成人人有责，最后往往是谁都不负责。
4、团队成员之间缺乏互补的能力
其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？
团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。
如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。
5、没有明确的团队合作的流程
关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？
如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。
而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。
6、 团队成员不认同团队流程和制度
你认同团队的流程和制度吗？
实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
7、团队成员不能参与团队的重大决策
团队的重大决策会征求你的意见吗？
团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。
并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
8、团队合作得不到奖励，不合作也得不到处罚
如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？团队精神是培养而不是命令出来的，而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。
9、 团队成员不能分享团队成果
你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有作出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
10、团队成员不信任团队领导者
你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。
下属绩效差，领导首先要检讨自己以下5点
1、用错人。例如某下属可能是个技术人才，非要安排去做市场。
2、不懂如何带人。只会发号施令，而忽略了下属成长过程中的“传帮带”。
3、对具体工作缺乏规范、流程和标准。只知道调遣下属做工作，而对工作的规范和标准并未作出明确的规定和说明，也就是常说的“打到哪，指到哪”。
4、缺乏对下属的培养。很多领导担心员工做不好这个，担心员工做砸了那个，于是把大事小情都揽在自己身上。这就让下属失去了犯错和锻炼的机会，也就意味着失去了成长的机会。
5、没有建立起良性的竞争机制。缺乏优胜劣汰的组织必将是没有活力的，更是没有战斗力的，未来必将平庸，甚至灭亡。
优秀管理者基本素养
1、成果导向，以终为始。对任何工作的评价都把成果放在第一位，没有成果的过程是“白费功夫”。
2、在严苛的制度之上，还有企业管理的人情味。
3、允许有不同意见的出现，并且给与充分的尊重。
4、任何一个工作的计划和安排必须保证目标清晰，方向明确，传达准确。
5、不要把企业的资源当成个人的职场赌注，更不要认为自己是不可替代的。
6、对任何不利于企业和组织发展的言行要有反对的勇气；
7、要保持持续的学习能力，不断提升自我。
8、千万不要在组织内大搞一言堂，没有下属，你什么也不是。
如何提高员工归属感?
1、放手，让下属有试错、纠错的机会，给予表达观点的机会，并赋予一定的决定权。
2、建立良好的竞争机制和分享机制，让下属既相互竞争又相互学习。
3、重视团队的文化建设，建立一种建言献策的沟通机制，提高下属的幸福感。
4、既要做好管理，又要做好“传帮带”，为下属提供良好的培训，让员工成长。
优秀的企业不能没有绩效考核，但好的绩效不是考出来的！
目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。
企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元，肯定是为了绩效而存在，如果绩效不理想，就不可能给员工加更多的工资，甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以，好的绩效实际是公司和员工都需要的。
不过，好的绩效一定不是考出来的，员工不会只为站在公司的角度做好绩效，而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效，这就是人性的本质。
优秀的企业必须实现高绩效，做到高绩效应具备三大条件：
1、高绩效，这是优秀的基础；
2、高激励，这是高绩效的基础；
3、高素质，这是前二高的基础。
没有好的业绩，企业谈不上优秀；
没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；
没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。
为什么绩效考核推行这么难？
员工不满传统绩效考核的主要原因：
1、简单的事情复杂化了，增加工作量，结果却做的并不好；
2、激励没有明显增加，不象当初描述的那么好；
3、目标与标准订的很高，经常达不到，压力明显增大；
4、规则经常修改，不顾及当事人感受；
5、评价不公正。
老板不满传统绩效考核的主要原因：
1、增加了人手与资源投入，效果却不明显；
2、听到员工很多抱怨与抵触；
3、有一些核心员工离开，将责任推给绩效考核；
4、考核引起其他负面效应，如员工计较工资、相互比较等；
5、老板觉得很复杂，自己掌握不到位。
最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！
其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。
同时做到：激励第一、考核第二
只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。
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