习惯三 要事第一（自我管理的原则）
有效管理是把握重点的管理，它把最重要的事情放在第一位，由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉，情绪或者是冲动所左右。
重要之事绝不可受芝麻绿豆小事牵绊
——歌德
除了自我意识，想象力和良知之外，想要真正实现成功的自我管理，就必须发挥人类的第四大天赋——独立意志。独立意志是指做出决定和主动选择，并根据这些决定和选择采取具体的行动的能力。有了独立意志我们就可以主动作为，而不是被动的聆听，被动的认命，而且在发挥其它三大天赋，拟定出计划之后，就能够积极的实施这些计划。
独立意志这种能力通常并不能产生戏剧性的及时效果，并非一朝成功就可以享用一世，更不能单纯的依靠自己的力量取得永久性的成功，我们要做的就是平常做出每一个决定的时候，合理的运用独立意志。
“要事第一”就如格雷说得那句话“成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍。”克服这种心理首先要有明确的目标和使命，让自己对所有其他不相关的事情，大声说“不”。克服这种心理要有独立意志，愿意为自己所不愿为之事，能够做到在特定的时刻，始终坚持自己的既定价值观，不屈服于一时的冲动和欲望。
按照彼得·德鲁克的观点，高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。我们需要做的就是“重要”的事务，因为重要才会使生活大为改观，却因为不够紧急，所以受到忽略，但只要我们立即着手进行，效能便会大为增进。
现在生活中的人们，大多缺点在于：
1，无法辨别事情重要与否。
2，无力或不愿有条不紊的行事。
3，缺乏坚持以上原则的自制力。
特别是第三点，其核心原因是“确立目标”的功夫还未到家，且不能由衷的接受“事有轻重缓急”的观点。
以配偶或是金钱、朋友、享乐等为中心，容易受到第一类和第三类事务的羁绊，至于自我中心者难免被情绪所误导，陷溺于能博众人好感的第三类事务，以及可能逃避现实的第四类事务，这些诱惑往往不是独立意志能克服的，只有至诚的信念与目标出发，才能够产生坚定说不的勇气。
你对待时间和要事的方式，决定了你怎么利用时间，如果你的要事基于原则和个人宣言，那么他就会入心入脑，你会乐于把时间放在第二类事务上。
第四代时间管理方法六个标准（以第二事务为生活中心）：
1，和谐一致：个人的理想与使命，角色与目标，工作重点与计划，欲望与自制之间，应和谐一致。
2，平衡功能：提醒我们扮演不同的角色，以免忽略了健康家庭，个人发展等重要的人生层面。
3，围绕中心：理想的管理方法会鼓励并协助你，注重于虽不紧急却极重要的事。
4，以人为本：个人管理的重点不在于人，不在事，以原则为中心的人更重视人际关系的多得失。
5，灵活变通：管理方法并非一成不变，视个人作风与需要调整。
6，便于携带：可随时，可供参考修正。
以第二事务为中心的日程活动安排需要以下四项关键步骤：
1，确认角色：写出自己的关键角色。
2，选择目标：在每一个角色下思考每周最重要的两件事。
3，安排进度：一个角度：个人的奋斗目标-指责-具体任务。另一个角度：指责-任务-计划-时间表/分配时间。
4，每日调整。
要事第一，重在身体力行，但对人不可讲效率，对事才可以。对人应该讲效用，即某一行为是否有效，而第四代个人管理理论的特点，在于承认人比事情更加重要。强调以原则为中心，以良知为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展生活重的不同角色，并且全盘规划日常生活。
第四代时间管理方法的优点：
1，以原则为基础，切实地创造出一个核心模式，让你能够在一个更大的范围内分配自己的时间，看清楚什么是真正的重要和有效。
2，接受你内心良知的指导，并最大限度的同你既定的价值观保持一致。
3，这种方法确认了你的个人使命，包括价值观和长期目标，这样你度过的每一天都有明确的目标和方向。
4，明确了自己的角色，平衡自己生活中的各个方面。
5，以星期为单位，计划生活拥有更广阔的视野，不必局限于短暂的一天的时间。
高效能的另一个秘诀是——授权。
授权基本上可以划分为两种类型：指令型授权和责任型授权。
指令型授权是让别人“去做这个”“去做那个”“做完了告诉我”。大部分生产者具有这种指令型授权的行为模式，就工作方法的每一步进行指导。
责任性授权的关注的重点是最终的结果，他给人们自由，允许自行选择做事的具体的方法，并为最终的结果负责，授权类型要求双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。
1，预期成果：双方都要明确并理解最终的结果。
2，指导方针：确认适用的评估标准，要有明确的限制性规定，事先告知对方可能出现的障碍与难题，避免无谓的摸索。
3，可用资源：告知可使用的人力，财务，技术和组织资源以取得预期的成果。
4，责任归属：制定业绩标准并用这些标准来评估他们的成果，制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
5，明确奖惩：明确告知评估后的结果。
信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够让人们表现出自己最好的一面但这需要时间和耐心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让他们拥有符合这种信任水平的能力。
人际关系的本质
没有信任就谈不上友谊，没有诚实也谈不上信任。
——塞缪尔·约翰逊
良好的人际关系的基础是自制与自知之明，维系人与人之间的友谊，最要紧的不在于言语或行为，而在于本性，人和人的关系可以变向的理解成情感账户，越是持久的关系，越需要不断的储存，经常接触的人，更是要时时投资，否则突然间发生透支，会令人措手不及。
能够增加情感账户存款的行为包括礼貌、诚实、守信、仁慈等，透支情感账户行为包括粗鲁、轻蔑、威逼、失信等。
牢记一点，速战速决是不切实际的，建立和维护关系都需要时间，如果因为他人反应冷淡或不以为然就不耐烦起来，那就是前功尽弃，建立并维持人际关系是一种长期的投资行为。
七种主要的投资方式：
1，理解他人：了解他人的真实需求，并区别对待，各自满足。
2，注意小节：一些看似无关紧要的小节，如忽视礼貌、不经意的失言，最能消耗情感账户的存款，在人际关系中，最重要的正式这些小事，人的内心都是极其脆弱和敏感的，不分年龄和资历，哪怕是最坚强的冷漠外表下，也往往隐藏着一颗脆弱的心。
3，信守承诺。
4，明确期望：一开始就提出明确的期望，让相关的每一个人都了解，几乎所有人的人际关系障碍都源于对角色和目标的期望不明或者意见不一致，特别是中国社会，很多期望都是含蓄的，从来没有明白的说出来过，但人们都想当然的认为这些事情是心照不宣的。
5，正直诚信：诚信即诚实守信，同时更要注意的就是一定要避免背后攻击他人，如果能对不在场的人保持尊重，在场的人也会尊重你，诚信缺失会让所有的感情投资大打折扣，如果一个人当面一套背后一套，那么就算他能够理解他人、注意细节、信守承诺、明确并满足他人的期望，仍然无法积累信誉，在互相依赖的环境中，诚信就是平等的对待所有人，诚信还意味着不欺骗。
6，勇于致歉。
7，无条件的爱：与人相处中，一定要明确一点“一对一的人际关系”，联合国前秘书长哈马舍尔德曾经说过一句发人深省的名言“为一个人完全奉献自己，胜过为拯救全世界而拼命”。同样在面对问题时，在互赖的关系中，问题的反面同样代表了机会。
习惯四 双赢思维（人际领导的原则）
双赢者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场，一般人看到事情非彼即此，非弱即强，非胜即败，其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人至得不必视为自己之失。
人际交往中的六种模式：
利人利己（双赢） 两败俱伤（双输） 损人利己（赢/输）
独善其身（赢） 好聚好散（不合作）舍己为人（输/赢）
舍己为人（输/赢），损人利己（赢/输）很多经理，主管，家长都在这两种模式间左右摇摆，当他们无法忍受混乱，无序，缺乏目标、纪律松散的状态的时候，就会倾向于赢/输的模式，之后随着内疚感日增，又会回到输/赢模式，而新一轮的愤怒于挫败感再一次将他们推向赢/输模式。
两败俱伤（双输），为了报复，不惜牺牲自身的利益，却不问是否是值得，只有不够成熟，掌握不了人生方向的人才会这样。
不能双赢就好聚好散，心中留有退路，顿觉轻松无比，更不必耍手段、使压力、迫使对方就范，坦诚相见，更有助于发掘及解决问题，即买卖不成仁义尚在，或许日后还有合作的机会。
双赢思维的五个要领：
双赢的原则是所有人际交往的基础，包括五个独立的方面，“双赢品德”是基础，接着建立起“双赢关系”，由此衍生出“双赢协议”，需要“双赢体系（结构）”作为培育环境，通过“双赢过程”来完成，因为我们不能用赢/输或输/赢的手段来达到双赢的目的。
双赢的品德有三个特征：诚信、成熟，知足。
诚信：我们将诚信定义为自己的价值观。
成熟：是敢作敢为与善解人意之间的一种平衡状态，“成熟就是在表达自己的感情和信念同时又能体谅他人的想法和感受的能力”这是赫兰德·萨克森年教授多年研究得出的结论。
双赢模式要求你不但要温和还要勇敢，不但要善解人意还要自信，不但体贴敏感还要勇敢无畏，做到这些，在敢作敢为与善解人意之间找到平衡点，才是真正的成熟，这是双赢的基础。
敢作敢为和善解人意是双赢的必备条件，期间的平衡点是成熟的重要标志，如果我足够成熟，我就会乐于聆听。善于沟通和勇于面对。
双赢关系
以双赢品德为基础，我们才能建立和维护双赢关系，双赢的精髓就是信用，即情感账户。
你对双赢的态度越坚持，越真诚，越积极，越投入，你对他人的还影响力就越大，这是对人际领导能力的真正考验，它超越了交易式领导的范畴，升华至转换式领导的层面，后者能让个人和关系发生转变。
双赢协议
关系确认后，就需要协议来说明双赢的定义和方向，这种协议有时被称为“绩效协议”或“合作协议”，它让纵向交往转为水平交往，从属关系转为合作关系，上级监督转为自我监督。
在双赢协议中对以下五要素应该有明确的规定。
预期结果：确认目标和时限，方法不计。
指导方针：确认实现目标的原则，方针和行为限度。
可用资源：包括人力、财力、技术或者组织资源。
任务考核：建立业绩评估标准和时间。
奖惩制度：根据任务考核确定奖惩。
传统权威型监督以赢/输为模式，是情感账户透支的结果，正因为对预期结果缺乏信任和共识，才不得不一遍遍的检查和指示，没有信任就想对下属时时操控。
双赢绩效协议，前提是模式转换，注意力要放在结果上而不是方法上，但大部分人都重方法轻结果，双赢协议注重的是结果，要释放个人潜力，将协议效应最大化，产出与产能并重。
使用双赢绩效协议后，员工努力的结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果而不再是由负责人说了算。
有四种奖惩方法，管理者或家长都可以进行掌控：
金钱：薪资，补贴，股份的增减。
精神奖惩包括：认同，赞赏，尊敬，信任或相反，在温饱的基础上，一般精神奖惩价值超过物质奖励。
机会奖惩：培训、进修等。
责任奖惩：一般同职位有关。
除此之外，说明个人表现对集体的影响也很重要，例如迟到，早退，拒绝合作，违反协议，打压下属，赏罚不明等给公司带来损失。
真正的双赢协议是双赢品德，模式，关系的产物，它以相互依赖的人际交往为对象，起着规范和指导的作用。
双赢体系
双赢必须有相应的体系支撑，包括培训、规范、交流、预算、信息、薪酬等，而且所有体系都要建立在双赢原则的基础之上。
双赢过程
原则上谈判的关键是要将人同问题区分开来，要注重利益而不是立场，要创造出能够让双方都获利的方法，但不违背双方认同的一些原则或标准。
建议不同的人和机构采用以下四个步骤完成双赢过程，首先：从对方的角度看问题，真正理解对方的想法，需要和顾虑，有时甚至要比对方了解得更透彻。其次：认清主要问题和顾虑。再次：确定大家都能接受的结果。最后：找到实现这种结果的各种可能途径。